正式領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要職責(zé)，是要制定有關(guān)目標(biāo)、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)流程和資源分配方面的決策。有關(guān)決策制定的研究文獻(xiàn)可謂車載斗量，研究者關(guān)于組織中如何制定重要決策的論題已經(jīng)取得了很大進(jìn)展。描述性研究和對(duì)認(rèn)知過程的分析有助于我們了解群體、組織中的決策過程。本文將回顧其中的一些重要研究成果。
決策涉及情緒和直覺
在常見的決策過程中，其特點(diǎn)與其說是強(qiáng)調(diào)理性判斷，不如說是令人困惑和情緒化的。決策中管理者并非就事先預(yù)定的目標(biāo)對(duì)可能的結(jié)果迸行審慎分析，相反，決策過程的信息往往是扭曲的或是受到過濾的，以服務(wù)于所謂“最佳行動(dòng)路線”的預(yù)設(shè)和偏見。而管理者在發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)經(jīng)歷的情感沖擊，以及在多種不受歡迎的備選方案中做出選擇時(shí)面臨的壓力，都可能異致單個(gè)管理者或決策群體否決負(fù)面證據(jù)的存在，堅(jiān)持一廂情愿的思考方式，拖延時(shí)間，面對(duì)多種選擇搖擺不定，以及做出驚慌失措的情緒反應(yīng)。對(duì)管理者的工作要求和壓力越大，管理者進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間搜尋或進(jìn)行詳盡的潛在成本收益分析的可能性就越小。一位高壓力環(huán)境下的高管人員對(duì)嚴(yán)重的外部威脅和問題所做的反應(yīng)，更有可能是依賴以往曾使用過的解決方案，或是模仿類似公司的管理實(shí)踐。與體會(huì)較多正面情感的人相比，擁有較強(qiáng)負(fù)面情感體驗(yàn)（如害怕、憤怒、抑郁）的人，也更有可能使用低效的決策方法。
管理者的決策往往也體現(xiàn)了個(gè)人直覺的影響，而非對(duì)所有備選方案及其可能結(jié)果的理性分析。有經(jīng)驗(yàn)的管理者會(huì)首先設(shè)法確定出現(xiàn)的問題是曾經(jīng)重復(fù)發(fā)生的還是全新的，對(duì)于有先例可循的問題，他們可以應(yīng)用過去的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)得的流程來決定最佳行動(dòng)路線。但由于無法準(zhǔn)確對(duì)問題歸類，管理者可能就如何解決問題做出拙劣的決策。當(dāng)管理者過于依賴已不再適用的思維模式時(shí)，他們將很難識(shí)別和發(fā)現(xiàn)全新的問題或創(chuàng)新性解決方案。將其他人納入決策過程有助于改善問題診斷和決策選擇的質(zhì)量，但這一結(jié)果僅在群體使用合適的決策過程時(shí)才能實(shí)現(xiàn)。
重要決策往往是無序和高度政治化的
很多管理學(xué)研究文獻(xiàn)將決策描述為單個(gè)管理者或群體以有序、理性方式做出的離散事件。這一圖景與管理工作的描述性研究和管理決策過程的研究結(jié)論大相徑庭。人們很少觀察到管理者在某一特定時(shí)間做出重大決策，同樣，他們也很少能回憶起一項(xiàng)決策是在何時(shí)最終敲定的。一些重大決策是很多小行動(dòng)的結(jié)果，這些逐漸推進(jìn)的決策選擇是在不考慮戰(zhàn)略問題的情況下做出的。
組織中的重要決策往往需要來自不同管理層次的很多人的支持和批復(fù)。管理者就一項(xiàng)無需立刻回應(yīng)的重要決策詢問下屬、同級(jí)或上級(jí)的意見，是管理中常見的做法。啟動(dòng)決策的人可能不是就多種行動(dòng)方案做出最終選擇的那個(gè)人。例如，一個(gè)面臨問題的班組負(fù)責(zé)人可能向上級(jí)（部門經(jīng)理）提出需要做出某項(xiàng)決策。這位部門經(jīng)理可能就這個(gè)問題了解工廠廠長(zhǎng)的意見，也會(huì)征詢可能受該決策影響的其他部門管理者的看法。即使沒有機(jī)會(huì)在決策中提出意見，工廠廠長(zhǎng)也可能審視部門經(jīng)理的決策，并做出支持、否決或修正決策的判斷。
由于參與決策制定過程的不同人員具備不同的分析視角、假設(shè)、價(jià)值觀以及不同專業(yè)領(lǐng)域和背景，他們往往對(duì)問題的真實(shí)性質(zhì)和多種解決方案的可能結(jié)果提出不同看法。當(dāng)管理者在解釋問題根源時(shí)采用不同的思維模型時(shí)，同樣難以就問題的最佳解決方案達(dá)成共識(shí)。
當(dāng)決策涉及重要、復(fù)雜且無成功先例可循的問題時(shí)，如果多個(gè)受影響群體之間存在利益沖突，且這些群體的權(quán)力分布較為平均，極可能決策過程會(huì)持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間，而且是高度政治化的。決策延誤和中斷可能源于利益沖突各方的牽制、迫在眉睫的危機(jī)壓力，以及為取得所需的管理者支持而對(duì)初始方案進(jìn)行修訂，這些都會(huì)將整個(gè)決策過程拖長(zhǎng)為數(shù)月乃至數(shù)年。對(duì)于那些與組織決策、政策重大變革有關(guān)的決策，其結(jié)果在很大程度上取決于期望推動(dòng)變革的單個(gè)管理者的影響技巧和毅力，以及制定決策和批復(fù)過程中涉及的多種政治聯(lián)盟的相對(duì)權(quán)力分布。
常規(guī)決策應(yīng)差別對(duì)待
并非所有的決策都涉及重大變革或歷時(shí)長(zhǎng)久的政策過程。在解決運(yùn)營(yíng)問題、設(shè)足短期目標(biāo)、向下屬分配工作、確定工作日程安排、就材料和設(shè)備批復(fù)資金支出及確定工資加薪時(shí)，管理者會(huì)做出很多的非重大決策。這些決策所針對(duì)的問題，往往有現(xiàn)成的低成本解決方案，在多種目標(biāo)或解決方案之間不存在沖突，或者因時(shí)間壓力或危機(jī)而需要快速做出決策。管理者通常獨(dú)立做出此類決策，或者僅在簡(jiǎn)單了解少數(shù)人的看法后做出決策，決策前僅花少量時(shí)問分析問題并提出可能的解決方案。雖然這類決策的重要性較低，但它們同樣要求管理者具備適當(dāng)?shù)募夹g(shù)知識(shí)，以及在長(zhǎng)時(shí)間的系統(tǒng)分析和快速果斷行動(dòng)之間實(shí)現(xiàn)最佳平衡的能力?；谟邢扌畔}促做出的決策可能無法解決問題，但管理者為獲得更多追加信息而延誤決策，也同樣有可能使事態(tài)惡化、使問題變得更難以解決。
規(guī)劃過程大多是非正式和適應(yīng)性的
管理者需要做出的一類重要決策，是對(duì)如何達(dá)成目標(biāo)、實(shí)施變革或從事重要活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃。在管理學(xué)書籍中，規(guī)劃往往被描述為形成書面目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策和預(yù)算的一個(gè)正式過程，這一過程在組織中自上而下逐級(jí)展開，并在較低的管理層次上形成更為詳盡具體的版本。但描述性研究發(fā)現(xiàn)，管理者的規(guī)劃過程往往是非正式和不明確的?？铺兀?982）研究發(fā)現(xiàn)，一般管理者提出工作目標(biāo)和計(jì)劃往往與其工作職責(zé)相關(guān)，其中既包括短期問題，也包括長(zhǎng)期問題。短期的（1~30天）目標(biāo)和計(jì)劃通常相當(dāng)具體、關(guān)注于細(xì)節(jié)，而較長(zhǎng)期的（5?20年）工作安排則比較含糊、不完整，僅包括一些結(jié)構(gòu)松散的內(nèi)容。新上任的管理者會(huì)很快開始這種制定工作安排的過程，但它最初往往是粗略、不完整的。隨著時(shí)間的推移，管理者關(guān)于組織和部門的信息（如運(yùn)營(yíng)、人員、政治、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)者、問題和關(guān)注重點(diǎn)）掌握得越來越多，其對(duì)未來工作安排的計(jì)劃就會(huì)逐漸得到提煉和擴(kuò)展。
科特還發(fā)現(xiàn)，工作安排事項(xiàng)的實(shí)施同樣是一個(gè)逐步推進(jìn)的持續(xù)過程。管理者會(huì)在與他人的日常交往中運(yùn)用多種影響技巧，以獲得支持并影響事件的進(jìn)程。工作安排引導(dǎo)著管理者在其關(guān)系網(wǎng)中有效利用各種隨機(jī)發(fā)生的人際接觸及與重要人員的短期互動(dòng)。
奎因（1980）在針對(duì)高層管理者的研究中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)重要的戰(zhàn)略決策都不是在正式規(guī)劃過程中做出的，并且，戰(zhàn)略是以一種漸進(jìn)、富于彈性和直覺的方式形成的。為了對(duì)預(yù)料之外的重大事件做出回應(yīng)，高管人員會(huì)提出嘗試性、定義寬泛的戰(zhàn)略以利于進(jìn)一步調(diào)整，直到他們可以運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)更多地了解環(huán)境的性質(zhì)及其初期行動(dòng)的可行性。戰(zhàn)略的實(shí)施與提煉優(yōu)化以一種小心翼翼、漸進(jìn)的方式同步進(jìn)行，這既體現(xiàn)出管理者構(gòu)建政治聯(lián)盟以獲得戰(zhàn)略支持的需要，也使管理者得以避免對(duì)特定行動(dòng)路線做出初期不可逆承諾的風(fēng)險(xiǎn)。與傳統(tǒng)觀念中“自上而下”的正式程序不同，組織總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的規(guī)劃更有可能是“自下而上”的政治過程，這一過程協(xié)凋、整合了那些有影響力的個(gè)人及組織部門的目標(biāo)和戰(zhàn)略。而正式的年度計(jì)劃則僅僅是對(duì)通過非正式政治過程形成的戰(zhàn)略決策的書面確認(rèn)。