1.先做好本職工作
棒球名人堂選手威利·梅斯(Willie Mays)說：“在運動中，偶爾有優(yōu)秀表現并不困難，困難的是每天都有優(yōu)秀表現?！碑斈忝刻於甲龅煤芎玫臅r候，你就邁出了減輕領導負擔的重要一步：不用讓他為你操心。
我曾有個不斷地說想幫我的員工。一開始，我想，他的態(tài)度真好啊！但后來我才發(fā)現，盡管他不斷說想幫忙，但他似乎從沒有把自己的工作做好過。我看到他總是這樣，就與他坐到一起，告訴他幫助我最好的方式，就是把自己的工作做好。但猜猜看后來怎么了？他還是想要幫我，依舊是做不好自己的事情。我得出一個結論，他想做的就是跟我在一起，而不是真的想幫助我。最后，我不得不讓他離開。
2.發(fā)現問題后，提出解決方案
我喜歡這段史努比漫畫：露西走向靠著墻雙手撐著頭的查理·布朗，看著他說：“查理·布朗，心情又不好啦？”
“你知道你的問題是什么嗎？”看他沒有反應，她接著問道，“整個問題就因為你是查理·布朗！”
“那么，我到底該怎么做呢？”查理·布朗憤怒地回答。
露西說：“我不會假裝我可以給你忠告，我只是把問題指出來罷了?！睖p輕別人負擔的人不會像露西這樣，他們更像亨利·福特。福特說：“不要只找缺陷，還要想怎么彌補?！?/p>
數年之前，在一個我領導的組織中，似乎有一大堆露西。他們時常將問題放到我的桌上，然后轉身離開去找尋更多的問題。后來我制訂了一個規(guī)則：凡是帶著一個問題來找我，希望我能夠解決問題的人，同時也要草擬三個解決方案。我之所以這么做，當然不是因為我不想幫助他們，我這么做是希望他們能幫助他們自己。沒過多久，他們就變得很有創(chuàng)造性，足智多謀。時間一久，他們就不怎么需要別人幫助了，成了較為優(yōu)秀的決策者與領導者。
3.告訴領導他們所需要聽到的話，而不是他們想要的話
優(yōu)秀的領導由于具有敏銳的洞察力，看到的常常比別人多，更具前瞻性。為什么？因為他們從領導的角度來看事情。不過，如果他們所領導的組織非常龐大，他們常常會失去敏銳性，變得越來越脫節(jié)。這個問題怎么解決呢？他們必須要求圈內的人幫他們看事情。
絕大多數優(yōu)秀領導希望聽到他們所信任人的觀點。銷售專家伯頓·畢格羅(Burton Bigelow)說：“很少有領導喜歡被唯唯諾諾的人圍在身邊。否則，當他們想要知道事情的真相的時候，這些唯唯諾諾的人會在他身邊筑起一道虛幻的墻，令他看不清真相。”
成為領導信任的人的一個方法，就是告訴他們事實。在我的人生中，最能幫我減輕負擔的一個人就是我的助理琳達。每次與她會面，我都請她幫我進入狀態(tài)。請相信我，不管什么事情，我都信任她。有琳達幫我工作，我就好像多長了一個腦袋！我們才開始一起工作時，每當有壞消息時，我總要琳達直截了當地告訴我，不要拐彎抹角，也不要顧慮我的感受。如果有壞消息，我希望馬上知道。相應的，我給琳達的承諾是，絕不射殺傳令兵。如果你有機會和琳達談談這一點，我相信她肯定會說我一直信守著這個承諾。
假如你從未跟你的領導說過他們需要聽的話，這么做的確需要勇氣。正如“二戰(zhàn)”名將、美國總統(tǒng)艾森豪威爾所說：“勇敢是勝利的一半?！比绻阍敢庹f出來，你就可以幫助領導與你自己。從小地方開始做起，要講究策略。如果領導善于聽取意見，你以后可以更加坦率。如果你已經做到了讓領導不只愿意聽你說話，還想要聽你的想法，你要記?。耗愕墓ぷ髀氊熓钱斅┒?。而不是過濾器。小心傳遞每條信息，不要添油加醋。優(yōu)秀的領導要的是事實真相。即使真相令人痛苦。
4.走第二里路
激勵銷售專家金克拉(Zig Ziglar)說：“第二里路不會塞車?！碑斈阕龅帽葎e人的要求多時，你自然就會脫穎而出。當你以竭盡所能的態(tài)度去幫助組織時，你就會成為主力隊員。能夠從人群當中脫穎而出的人，通常會成為領導的心腹。領導們對心腹期待比較高，期望他們樹立走第二里路的心態(tài)、付出更多努力、承擔更多責任并思考更多問題。優(yōu)秀的領導者也會給他們更多回報。
5.隨時支持領導
幫助領導就是在你能力所及的范圍內，隨時支持與擁護他們。前陸軍將軍、美國國務卿鮑威爾(Colin Powell)說：“當我們辯論時，忠誠就是不管你認為我愛不愛聽，你都給我提出最忠實的意見。在這個階段，異議會刺激我。不過，一旦決策定下來，辯論就此結束。從這一刻起，忠誠就是把它當成自己的決策執(zhí)行。”
6.隨時代表你的領導
組織中的每個員工都是組織的代表，而各級人員都是其上級的代表，因此，他們可以選擇為領導站出來，代表領導，為組織把事情做好。
幾年前，我總是告訴新聘任的領導，在我們組織中，每個人都提著兩個桶，一個裝水，另一個裝汽油。身為領導，他們會不斷遇到小火災，而他們可以倒水或者是加油，這是他們的選擇。
7.問領導，你如何幫他減輕負擔
能夠預測領導需要什么或想要做什么固然好，但更好的是直接問他們需要什么。如果你能出色地完成本職工作，領導會很樂意告訴你可以如何幫他。
在擔任顧問與演講者的這幾年中，我發(fā)現從事這個行業(yè)的人一般采取兩種手段。一類顧問直接走進某個組織，然后說： “這是我所知道的，你們坐下來好好聽?！绷硪活愵檰枙f：“我需要了解什么？我們一起來研究一下?！蓖?，有些演講者到演講臺上時，認為這是他們站在聚光燈下的時刻，所以會很快告訴你該幫他們做什么去。另外一類演講者則認為這是幫邀請他們去演講的領導增加價值的時刻。
隨著我日漸成熟與閱歷的增長，我已成為類似第二類顧問和演講者的溝通者。與很多剛當上領導的人一樣，我一開始也以自我為中心。但時間一久，我認識到，每當受邀演講時，我是要去為那些邀請我去演講的領導服務的。我要為他們增加價值，盡我所能，減輕他們的負擔。為了達到這個目的，我問他們三件事：
- 我可以說些你之前說過的話，來幫你做印證嗎？
- 我可以說些你之前想說但不能說的話，來為你扮黑臉嗎？
- 我可以說些你之前還沒有說的話，來做你的傳聲筒嗎？
大多數優(yōu)秀領導對這些問題會做出肯定的回答。他們總是有前瞻性的想法，考慮把組織帶到哪里以及如何帶到那里。當有人伸出援手時，他們會非常高興。只要有人主動提出來就行了。