關于領導力活動，研究可以告訴我們什么？一個名為“創(chuàng)新領導力中心”的機構對750名高層主管進行了調查，結果顯示：
- 大部分的受訪者（79％）都將領導者的培養(yǎng)當做發(fā)展組織競爭優(yōu)勢的五個最重要因素之一。
- 主管們（90％）都正忙于或參與到發(fā)展領導力的過程當中。
- 管理人的能力是最重要的，其次是個人性格特征、更高層次的策略管理技巧以及程序管理技巧。
- 管理者的個人性格特征隨著管理級別的上升而變得更加重要。
- 不到一半的受訪者（42％）所在的部門或組織已經創(chuàng)立或呈現(xiàn)出一種領導力策略。
- 不到一半的受訪者（49％）所在的部門或組織建立了人力資源計劃來支持領導力技巧的發(fā)展。
這些策略聽起來鼓舞人心，然而同時又不免令人失望。主管們不斷呼吁想要更強的領導力。盡管有79％的主管認為培養(yǎng)領導者是發(fā)展組織競爭優(yōu)勢的五個最重要因素之一，但是僅有42％的人已經創(chuàng)立或呈現(xiàn)出領導力策略，僅有49％的主管建立了人力資源計劃來支持領導力技巧的發(fā)展。發(fā)展領導力技巧包括的內容不僅僅是送各級管理者去參加為期3天的培訓課程，教他們如何在達到組織目標的同時又使下屬滿意。大多數(shù)領導力計劃中缺少的是對領導者的職能和范圍進行定義。
密歇根大學在20世紀80年代中期進行了一項研究，就組織中的經理人對于“注重高業(yè)績”和“以員工為中心”的傾向程度進行研究。結果顯示，注重高業(yè)績的經理人也十分關注其員工的未來發(fā)展。這意味著，以業(yè)績?yōu)橹氐念I導者不一定對員工的關注程度很低。
俄亥俄州立大學進行的另一個相似的研究假設，組織中的領導者存在兩組不同的關注：高業(yè)績和低業(yè)績、以人為重和不以人為重。領導者的表現(xiàn)可能會偏重其中的任意一種情況。在之后的研究中，兩組研究人員都認為，應當從以下兩個方面來描述領導者：業(yè)績導向和人本導向?？粗貥I(yè)績并不意味著不關注員工。
沃倫·本尼斯（Warren Bennis）和羅伯特·托馬斯（Robert Thomas）進行的關于領導力一般差別的研究，以不同年代人的特點為基礎找到了一些共同點。他們將領導者分為“怪老頭”和“雜耍小伙兒”兩類。這一理論認為，“怪老頭”式的領導者大多經歷了大蕭條和“二戰(zhàn)”，他們追求的是穩(wěn)定、忠誠和經濟安全。而“雜耍小伙兒”式的領導者讀過的書都是“大部頭”，傾向于模仿“二戰(zhàn)”英雄將軍們的指揮和領導辦法；他們相信一個人可以從企業(yè)的收發(fā)室開始工作，一路晉升到董事會辦公室；這需要的就是努力工作、投入和忠誠。
“雜耍小伙兒”式的領導者成長于戰(zhàn)后的國家和平時期，物資豐富，人人追求一個更加平衡的生活模式。他們的精神食糧就是電視節(jié)目，完成學校的作業(yè)倒成了次要任務；利用網(wǎng)絡資源進行抄襲的現(xiàn)象越來越普遍。這些人的父母都受過良好教育，其中很多人的父母都有工作，因此他們不急切尋求物質的東西。作者還提到，“雜耍小伙兒”式的領導者往往沒有耐心，等不到進入董事會辦公室就會離開原來的組織，但是隨著網(wǎng)絡公司泡沫的破滅，這種做法也會迅速消失。以往這些人想的是要有獎金才去上班，而現(xiàn)在已經變成要找一份能提供更多安全感的工作了。對組織的忠誠這一特點受到置疑，并且他們更想要得到金錢方面的獎勵。
本尼斯和托馬斯發(fā)現(xiàn)，這兩代領導者所共有的4種競爭力如下：
- 適應力——無論環(huán)境如何，以一定的彈性去適應環(huán)境的能力。大多數(shù)組織失敗是因為他們缺乏適應新環(huán)境的能力。
- 感召力——一種創(chuàng)造大家都能認同的理念的能力。一種鼓勵大家去冒險和前進的能力。一種創(chuàng)造明顯不同的事物的能力。
- 理解力——具有較高的情商，能從不同角度看待問題。尊敬和禮待他人，清楚對方的能力和缺點。
- 正直——保有一種強烈的道德方向感。兼顧抱負、實力和道德準則之間的平衡。
本尼斯和托馬斯還認為，這兩代人都是從他們稱為“生命中的決定性時刻”的深刻經驗中獲得了各自的領導技巧：“怪老頭”經歷了大蕭條和“二戰(zhàn)”，而“雜耍小伙兒”則度過了多種多樣和有決定意義的時刻。作家伊迪絲·沃頓（Edith Wharton）講述了如何在這些具有決定性意義的時刻進行學習：
盡管身患疾病，盡管有敵人和悲痛，但是如果一個人可以不畏懼改變、有永不滿足的求知欲、對重大事件保持興趣，并且能從小事中得到快樂，那么他就可以在意想不到的重大變故發(fā)生后，仍然能生存下去，并且可以活得長久。