領導和管理相輔相成，但是兩個角色的工作重點不同。下面的五個方面清晰地展示了兩者的不同。
一、變化與穩(wěn)定
領導的工作重點是引發(fā)變革。通常情況下，這意味著使機構的工作變得井然有序，也意味著使員工的自滿情緒消失殆盡。領導者應該改變現狀，打造美好的未來。這就解釋了為什么有效的領導者必須具備創(chuàng)新精神。新的挑戰(zhàn)不斷出現，領導者必須采取非凡的舉動迎接挑戰(zhàn)。負責市場工作的領導者常說要及早地發(fā)現顧客的需求，甚至要比顧客自己還要更早意識到。蘋果公司的史蒂夫·喬布斯就是最佳的例子。蘋果公司的計算機占整個計算機市場的份額不到5％。然而，史蒂夫·喬布斯沒有繼續(xù)關注如何提高計算機的市場占有率。相反，他把目光投向了一個嶄新的、與計算機相關的市場。音樂愛好者希望隨處都能聽到自己喜歡的音樂，而計算機能幫助他們實現這一夙愿。史蒂夫·喬布斯很快就知道：利用iPods和iTunes，他可以成為便攜音樂方面的領軍人物。史蒂夫·喬布斯的聰慧之處在于：他沒有繼續(xù)關注機構內部的工作，而是全力迎合顧客的需求。
管理工作的本質主要是維持穩(wěn)定的狀態(tài)。一旦變革發(fā)生，怎樣才能確保變革如人所愿呢？就像制定策略有異于實施策略一樣，引發(fā)變革和維持變革也是截然不同的。管理者需要全力培養(yǎng)良好的習慣，從而提高新程序的效力。不斷地完善工作程序、改進產品、更加合理地利用資源等等都是管理者的工作。盡管變革是由領導者發(fā)起的，但是管理者能使變革達到預期的效果。
二、外部與內部
領導工作關注機構的外部環(huán)境，其中包括潛在的市場、已有的顧客群體、政府的規(guī)章制度、社會問題等因素。這些因素都將影響機構的未來。在制定機構的理念時，領導者需要考慮這些因素。同時，領導者需要從全局考慮機構的目標和影響力。對外部的關注可以使領導者了解機構內部應該作出何種改變。只有當內部相應的發(fā)生改變時，領導者對外部的關注才有價值。
管理工作關注機構內部的行為。具體來說就是，管理者關注員工的行為能否遵照領導者的指引，能否推進機構的發(fā)展。實現領導者的目標需要大量的人力和物力。管理這些人力和物力是管理者的工作重點。領導者關注產品和顧客以及兩者之間的關系，而管理者關注制度和員工以及兩者之間的關系。這就解釋了為什么管理者在工作中常常提及效率、預算、不足和浪費。他們負責的是生產的細節(jié)。
三、執(zhí)行和效率
效力是衡量領導才能的重要標準。領導者需要思考的問題是：“什么是最佳的行為？”領導者明白資源的使用不僅要有效率而且要有效力。相對于聯邦政府而言，一場艱苦卓絕的戰(zhàn)爭將使南部聯盟付出更加高昂的代價。結束南北戰(zhàn)爭的尤利塞斯·格蘭特（Ulysses Grant）將軍深深懂得這一點。他的前任都關注如何有效率地使用手下的部隊，然而他關注的是如何提高使用的效力。他絕非冷酷無情、無視士兵傷痛的人。然而，同時，他也深信堅持不懈地進攻才是勝利之道?？夏岬峡偨y(tǒng)曾經問他：“為什么知難而上？”他回答道：
我們之所以知難而上……是因為（這些目標）難上加難；因為它們能夠有效地利用我們的精力、衡量我們的才能；因為我們愿意接受挑戰(zhàn)；迎接挑戰(zhàn)時，我們一天也不愿耽擱；我們勢在必得……（Kennedy，1962）
迎接挑戰(zhàn)是領導者才能的體現，然而效率才是衡量管理者才能的標準。管理者最重要的工作是合理地利用資源。盡管他們也會問自己：“什么是最佳的行為？”但是他們的工作重點在于準確地完成領導者交給他們的工作。生產效率還可以進一步提高嗎？成本可以進一步降低嗎？產品質量可以進一步提高嗎？管理者的首要任務是節(jié)約資源而不是運用資源。豐田汽車的管理人員向世人證實了合理利用資源的重要性。他們提出了持續(xù)改善的思想和豐田方式，由此提高了工作效率、增強了他們在汽車生產行業(yè)中的競爭力。他們的管理方法被世界各地的公司紛紛效仿。
四、未來與當前
領導面向未來和未知。變革必然伴隨著一定的風險。領導的職責之一就是：幫助員工克服擔憂情緒，并向員工說明現在的努力必將在未來得到回報，因此當前的拼搏是值得的。如果喪失了對未來的信心，那么人們的日常工作就失去了意義，變得令人不堪忍受。一些常規(guī)的事物也會令人苦不堪言。領導者需要描繪未來的圖畫，為平凡的工作注入不平凡的意義。
管理者致力于當前的工作。他們關注現在，也時常回顧昨天。這就解釋了為什么在評估管理者的業(yè)績時，人們通常比較的是本年度與上年度或本月與上月的業(yè)績。管理者經常嘗試提高自己的業(yè)績，偶爾也會展望未來。但是，他們這樣做的目的僅僅是為了避免未來的新事物、新問題、新麻煩危及當前的業(yè)績。
五、建立與實施激勵體系
員工人數越多，領導者就越需要建立激勵體系——因為此時領導者已經不可能直接鼓舞每一位員工。因為無法有效地鼓舞眾多的員工，所以領導者必須關注一些特定的行為，并且不斷地強化這些行為?？夏岬峡偨y(tǒng)號召人們加入和平工作隊就是一個很好的例子。許多年來，很多人加入和平工作隊，然后前往貧困的國家。他們幫助當地的人們，改善當地的生活。然而，當肯尼迪總統(tǒng)呼吁更多的人加入和平工作隊時，志愿者的人數出現了突飛猛進的增長。成為志愿者意味著要犧牲自己的生活、放棄優(yōu)越的收入以及置自己的健康和安全于不顧。但是，肯尼迪總統(tǒng)為該工作賦予了崇高的意義，所以數以千計的人們愿意成為和平工作隊中的一員。
盡管管理者可能同樣擁有眾多雇員，但是他們的工作重點是鼓舞員工的行為。管理者這樣做的目的完全是出于實用主義的考慮。因為強化某種行為的唯一方法是適當的激勵，而懲罰只會提高人類行為的多變性，使后者變得越來越難以預料。相反，激勵可以使行為變得越來越容易預測、越來越有價值。領導者為工作注入意義之后，管理者必須督促員工保持高昂的士氣。在員工面臨艱難的任務和重復的工作時，管理者更應該全力以赴。優(yōu)秀的和平工作隊負責人會不斷地肯定志愿者作出的貢獻，從而在自己的手下凝聚了許多多次參加和平隊工作的人們。
機構的成功離不開領導者和管理者共同的努力。最理想的狀態(tài)是人們能夠身兼兩職。但是，多數機構都重視管理勝過領導。管理者對機構的理念和價值觀往往不夠重視。他們的種種措施和獎勵體系都以實現短期效應為目的。在他們的影響下，領導者也會追求短期業(yè)績和工作效率。另外，由于缺乏對員工行為的了解，管理者往往會犯常識性的錯誤，從而陷入與員工水火不容的狀態(tài)。如果管理者能夠忠實和有效地履行自己的職責，無疑是幫了領導者大忙。