領(lǐng)導(dǎo)和管理相輔相成，但是兩個(gè)角色的工作重點(diǎn)不同。下面的五個(gè)方面清晰地展示了兩者的不同。
一、變化與穩(wěn)定
領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)是引發(fā)變革。通常情況下，這意味著使機(jī)構(gòu)的工作變得井然有序，也意味著使員工的自滿情緒消失殆盡。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該改變現(xiàn)狀，打造美好的未來(lái)。這就解釋了為什么有效的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備創(chuàng)新精神。新的挑戰(zhàn)不斷出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須采取非凡的舉動(dòng)迎接挑戰(zhàn)。負(fù)責(zé)市場(chǎng)工作的領(lǐng)導(dǎo)者常說(shuō)要及早地發(fā)現(xiàn)顧客的需求，甚至要比顧客自己還要更早意識(shí)到。蘋(píng)果公司的史蒂夫·喬布斯就是最佳的例子。蘋(píng)果公司的計(jì)算機(jī)占整個(gè)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的份額不到5％。然而，史蒂夫·喬布斯沒(méi)有繼續(xù)關(guān)注如何提高計(jì)算機(jī)的市場(chǎng)占有率。相反，他把目光投向了一個(gè)嶄新的、與計(jì)算機(jī)相關(guān)的市場(chǎng)。音樂(lè)愛(ài)好者希望隨處都能聽(tīng)到自己喜歡的音樂(lè)，而計(jì)算機(jī)能幫助他們實(shí)現(xiàn)這一夙愿。史蒂夫·喬布斯很快就知道：利用iPods和iTunes，他可以成為便攜音樂(lè)方面的領(lǐng)軍人物。史蒂夫·喬布斯的聰慧之處在于：他沒(méi)有繼續(xù)關(guān)注機(jī)構(gòu)內(nèi)部的工作，而是全力迎合顧客的需求。
管理工作的本質(zhì)主要是維持穩(wěn)定的狀態(tài)。一旦變革發(fā)生，怎樣才能確保變革如人所愿呢？就像制定策略有異于實(shí)施策略一樣，引發(fā)變革和維持變革也是截然不同的。管理者需要全力培養(yǎng)良好的習(xí)慣，從而提高新程序的效力。不斷地完善工作程序、改進(jìn)產(chǎn)品、更加合理地利用資源等等都是管理者的工作。盡管變革是由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起的，但是管理者能使變革達(dá)到預(yù)期的效果。
二、外部與內(nèi)部
領(lǐng)導(dǎo)工作關(guān)注機(jī)構(gòu)的外部環(huán)境，其中包括潛在的市場(chǎng)、已有的顧客群體、政府的規(guī)章制度、社會(huì)問(wèn)題等因素。這些因素都將影響機(jī)構(gòu)的未來(lái)。在制定機(jī)構(gòu)的理念時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮這些因素。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要從全局考慮機(jī)構(gòu)的目標(biāo)和影響力。對(duì)外部的關(guān)注可以使領(lǐng)導(dǎo)者了解機(jī)構(gòu)內(nèi)部應(yīng)該作出何種改變。只有當(dāng)內(nèi)部相應(yīng)的發(fā)生改變時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)外部的關(guān)注才有價(jià)值。
管理工作關(guān)注機(jī)構(gòu)內(nèi)部的行為。具體來(lái)說(shuō)就是，管理者關(guān)注員工的行為能否遵照領(lǐng)導(dǎo)者的指引，能否推進(jìn)機(jī)構(gòu)的發(fā)展。實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)需要大量的人力和物力。管理這些人力和物力是管理者的工作重點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注產(chǎn)品和顧客以及兩者之間的關(guān)系，而管理者關(guān)注制度和員工以及兩者之間的關(guān)系。這就解釋了為什么管理者在工作中常常提及效率、預(yù)算、不足和浪費(fèi)。他們負(fù)責(zé)的是生產(chǎn)的細(xì)節(jié)。
三、執(zhí)行和效率
效力是衡量領(lǐng)導(dǎo)才能的重要標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者需要思考的問(wèn)題是：“什么是最佳的行為？”領(lǐng)導(dǎo)者明白資源的使用不僅要有效率而且要有效力。相對(duì)于聯(lián)邦政府而言，一場(chǎng)艱苦卓絕的戰(zhàn)爭(zhēng)將使南部聯(lián)盟付出更加高昂的代價(jià)。結(jié)束南北戰(zhàn)爭(zhēng)的尤利塞斯·格蘭特（Ulysses Grant）將軍深深懂得這一點(diǎn)。他的前任都關(guān)注如何有效率地使用手下的部隊(duì)，然而他關(guān)注的是如何提高使用的效力。他絕非冷酷無(wú)情、無(wú)視士兵傷痛的人。然而，同時(shí)，他也深信堅(jiān)持不懈地進(jìn)攻才是勝利之道。肯尼迪總統(tǒng)曾經(jīng)問(wèn)他：“為什么知難而上？”他回答道：
我們之所以知難而上……是因?yàn)椋ㄟ@些目標(biāo)）難上加難；因?yàn)樗鼈兡軌蛴行У乩梦覀兊木?、衡量我們的才能；因?yàn)槲覀冊(cè)敢饨邮芴魬?zhàn)；迎接挑戰(zhàn)時(shí)，我們一天也不愿耽擱；我們勢(shì)在必得……（Kennedy，1962）
迎接挑戰(zhàn)是領(lǐng)導(dǎo)者才能的體現(xiàn)，然而效率才是衡量管理者才能的標(biāo)準(zhǔn)。管理者最重要的工作是合理地利用資源。盡管他們也會(huì)問(wèn)自己：“什么是最佳的行為？”但是他們的工作重點(diǎn)在于準(zhǔn)確地完成領(lǐng)導(dǎo)者交給他們的工作。生產(chǎn)效率還可以進(jìn)一步提高嗎？成本可以進(jìn)一步降低嗎？產(chǎn)品質(zhì)量可以進(jìn)一步提高嗎？管理者的首要任務(wù)是節(jié)約資源而不是運(yùn)用資源。豐田汽車的管理人員向世人證實(shí)了合理利用資源的重要性。他們提出了持續(xù)改善的思想和豐田方式，由此提高了工作效率、增強(qiáng)了他們?cè)谄嚿a(chǎn)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力。他們的管理方法被世界各地的公司紛紛效仿。
四、未來(lái)與當(dāng)前
領(lǐng)導(dǎo)面向未來(lái)和未知。變革必然伴隨著一定的風(fēng)險(xiǎn)。領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)之一就是：幫助員工克服擔(dān)憂情緒，并向員工說(shuō)明現(xiàn)在的努力必將在未來(lái)得到回報(bào)，因此當(dāng)前的拼搏是值得的。如果喪失了對(duì)未來(lái)的信心，那么人們的日常工作就失去了意義，變得令人不堪忍受。一些常規(guī)的事物也會(huì)令人苦不堪言。領(lǐng)導(dǎo)者需要描繪未來(lái)的圖畫(huà)，為平凡的工作注入不平凡的意義。
管理者致力于當(dāng)前的工作。他們關(guān)注現(xiàn)在，也時(shí)?；仡欁蛱?。這就解釋了為什么在評(píng)估管理者的業(yè)績(jī)時(shí)，人們通常比較的是本年度與上年度或本月與上月的業(yè)績(jī)。管理者經(jīng)常嘗試提高自己的業(yè)績(jī)，偶爾也會(huì)展望未來(lái)。但是，他們這樣做的目的僅僅是為了避免未來(lái)的新事物、新問(wèn)題、新麻煩危及當(dāng)前的業(yè)績(jī)。
五、建立與實(shí)施激勵(lì)體系
員工人數(shù)越多，領(lǐng)導(dǎo)者就越需要建立激勵(lì)體系——因?yàn)榇藭r(shí)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)不可能直接鼓舞每一位員工。因?yàn)闊o(wú)法有效地鼓舞眾多的員工，所以領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注一些特定的行為，并且不斷地強(qiáng)化這些行為?？夏岬峡偨y(tǒng)號(hào)召人們加入和平工作隊(duì)就是一個(gè)很好的例子。許多年來(lái)，很多人加入和平工作隊(duì)，然后前往貧困的國(guó)家。他們幫助當(dāng)?shù)氐娜藗?，改善?dāng)?shù)氐纳?。然而，?dāng)肯尼迪總統(tǒng)呼吁更多的人加入和平工作隊(duì)時(shí)，志愿者的人數(shù)出現(xiàn)了突飛猛進(jìn)的增長(zhǎng)。成為志愿者意味著要犧牲自己的生活、放棄優(yōu)越的收入以及置自己的健康和安全于不顧。但是，肯尼迪總統(tǒng)為該工作賦予了崇高的意義，所以數(shù)以千計(jì)的人們?cè)敢獬蔀楹推焦ぷ麝?duì)中的一員。
盡管管理者可能同樣擁有眾多雇員，但是他們的工作重點(diǎn)是鼓舞員工的行為。管理者這樣做的目的完全是出于實(shí)用主義的考慮。因?yàn)閺?qiáng)化某種行為的唯一方法是適當(dāng)?shù)募?lì)，而懲罰只會(huì)提高人類行為的多變性，使后者變得越來(lái)越難以預(yù)料。相反，激勵(lì)可以使行為變得越來(lái)越容易預(yù)測(cè)、越來(lái)越有價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)者為工作注入意義之后，管理者必須督促員工保持高昂的士氣。在員工面臨艱難的任務(wù)和重復(fù)的工作時(shí)，管理者更應(yīng)該全力以赴。優(yōu)秀的和平工作隊(duì)負(fù)責(zé)人會(huì)不斷地肯定志愿者作出的貢獻(xiàn)，從而在自己的手下凝聚了許多多次參加和平隊(duì)工作的人們。
機(jī)構(gòu)的成功離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者共同的努力。最理想的狀態(tài)是人們能夠身兼兩職。但是，多數(shù)機(jī)構(gòu)都重視管理勝過(guò)領(lǐng)導(dǎo)。管理者對(duì)機(jī)構(gòu)的理念和價(jià)值觀往往不夠重視。他們的種種措施和獎(jiǎng)勵(lì)體系都以實(shí)現(xiàn)短期效應(yīng)為目的。在他們的影響下，領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)追求短期業(yè)績(jī)和工作效率。另外，由于缺乏對(duì)員工行為的了解，管理者往往會(huì)犯常識(shí)性的錯(cuò)誤，從而陷入與員工水火不容的狀態(tài)。如果管理者能夠忠實(shí)和有效地履行自己的職責(zé)，無(wú)疑是幫了領(lǐng)導(dǎo)者大忙。