羅伯·溫切斯特(Rob Winchester)是斯威特沃特州立大學(xué)的新任副總裁，在他的大學(xué)管理生涯剛剛開(kāi)始時(shí)就遇到了一個(gè)棘手的問(wèn)題。9月，在他上任后的第3個(gè)星期里的一天，羅伯的老板對(duì)他說(shuō)：“你要做的第一件事，就是對(duì)以前用于評(píng)估秘書(shū)和文員的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)?！焙苊黠@，該任務(wù)的主要困難在于以前的績(jī)效評(píng)估都與年末的加薪直接掛鉤的。因此，即使圖形尺度評(píng)估表是文員績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)，大多數(shù)主管會(huì)采取不太嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，避免過(guò)分損害員工的利益。實(shí)際上，主管們通常是簡(jiǎn)單地給他們的每位職員都打“優(yōu)秀”。于是，所有后勤人員每年都能得最大限度的薪水。
但是，今年學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不足以每年都讓所有員工得到最大限度的加薪了。而且，學(xué)校總裁感覺(jué)到，主管們的這種漠視績(jī)效評(píng)估嚴(yán)肅性的態(tài)度完全無(wú)法提高生產(chǎn)力。他要求新上任的副總裁對(duì)該系統(tǒng)進(jìn)行修正。10月，羅伯向所有主管下發(fā)了一份備忘，要求所有主管在對(duì)手下的秘書(shū)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，優(yōu)秀率不能超過(guò)50％。這意味著每住主管都必須對(duì)其手下按績(jī)效進(jìn)行排序。這份計(jì)劃一發(fā)出，就受到了主管和秘書(shū)的廣泛抵制。主管擔(dān)心這樣一來(lái)會(huì)有更多的秘書(shū)跳槽到待遇更高的私營(yíng)企業(yè)；秘書(shū)則認(rèn)為新的評(píng)估系統(tǒng)不公平，而且讓很多秘書(shū)沒(méi)有獲得最大幅度加薪的機(jī)會(huì)。一些秘書(shū)開(kāi)始在總裁的住所外面靜坐抗議。這些來(lái)自不滿的主管的刻薄言辭和來(lái)自秘書(shū)(大學(xué)里總共有約250名)散播的關(guān)于大學(xué)財(cái)務(wù)狀況不佳的流言，讓羅伯開(kāi)始懷疑自己的決策是否正確。但是，他了解到，在商學(xué)院里有一些績(jī)效評(píng)估的專家，所以他決定請(qǐng)他們來(lái)一起討論一下這個(gè)問(wèn)題。
第二天，羅伯就和專家會(huì)面了。他向?qū)＜医忉屃怂F(xiàn)在所面對(duì)的困境，現(xiàn)行的評(píng)估體系是在大學(xué)剛開(kāi)辦的時(shí)候建立的，評(píng)估表格是由當(dāng)時(shí)的一個(gè)秘書(shū)委員會(huì)設(shè)計(jì)的。在這個(gè)系統(tǒng)下，管理者要填一張?jiān)u估表格。在每年三月份進(jìn)行的這次評(píng)估幾乎在一開(kāi)始實(shí)行時(shí)就遇到了問(wèn)題。由于主管們對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)的理解存在很大差異，在對(duì)下屬的監(jiān)督和對(duì)待評(píng)估表的認(rèn)真態(tài)度方面也存在很大差異。因此評(píng)估表的信度和效度都不高。而且，在第一年的年末，所有人都清楚地知道，這次評(píng)估和年末的加薪幅度存在直接關(guān)聯(lián)。例如，那些得“優(yōu)秀”的員工得到最大幅度的加薪，那些得“良”的員工得到稍微少一些的加薪，那些得“及格”或“不及格”的員工則得不到加薪。由于在斯威特沃特校園里，秘書(shū)的薪酬都低于私營(yíng)企業(yè)的平均水平，一些秘書(shū)憤怒地辭職了。從此，大多數(shù)主管為了減少員工流動(dòng)，干脆對(duì)所有員工都評(píng)估為“優(yōu)秀”，以確保所有人都能得到最大幅度的加薪。這樣一來(lái)，他們也避免了需要強(qiáng)制區(qū)分下屬績(jī)效等級(jí)的那份煎熬。
兩位斯威特沃特商學(xué)院的專家同意考慮這個(gè)問(wèn)題。兩周后，他們給副總裁提出了以下建議：
首先，用于評(píng)估秘書(shū)的表格效果非常不好，例如，對(duì)于“優(yōu)秀”“工作質(zhì)量”等沒(méi)有明確定義。他們建議用其他表格來(lái)取代現(xiàn)在的評(píng)估表格。其次，他們建議副總裁，廢除不得有50％的優(yōu)秀率的規(guī)定。兩位專家指出，如果一組秘書(shū)中確實(shí)所有人都非常優(yōu)秀或都非常糟糕，要從中強(qiáng)制選出50％的人就很不公平。讓所有主管都嚴(yán)肅對(duì)待評(píng)估的方法是讓評(píng)估與加薪脫鉤。換句話說(shuō)，專家建議讓主管們每年至少填寫(xiě)一次這樣的表格，作為績(jī)效咨詢的依據(jù)。而加薪幅度則不與績(jī)效評(píng)估掛鉤，而是基于其他的一些因素。這樣一來(lái)，主管們就可以客觀地對(duì)待績(jī)效評(píng)價(jià)工作了。
回到辦公室，羅伯仔細(xì)考慮了兩位專家的意見(jiàn)。有些建議(例如，用新式的表格來(lái)取代舊式的表格)是合理的。但他依然對(duì)有些建議存在嚴(yán)重疑問(wèn)，尤其是，他依然比較偏向他原先的強(qiáng)制排序法。專家的第二個(gè)建議將績(jī)效評(píng)估與加薪脫鉤看似合理，但至少還存在一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題：如果不基于績(jī)效評(píng)估來(lái)加薪，那加薪的根據(jù)又是什么呢？他開(kāi)始懷疑這只是專家想當(dāng)然的解決方法。
如果換作是你，你是否認(rèn)為專家的建議能夠讓主管們認(rèn)真地填寫(xiě)績(jī)效評(píng)估表？你是否認(rèn)為副總裁應(yīng)該完全放棄表格式評(píng)分表？可能不同的管理者會(huì)給出不同的答案，此外不同的企業(yè)文化也會(huì)使管理者偏向某一種方法，這些都是可以理解的。畢竟，對(duì)于績(jī)效評(píng)估而言，重要的是過(guò)程而非結(jié)果。