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績效管理體系在人才發(fā)展中的應(yīng)用

當(dāng)前位置:
績效管理體系在人才發(fā)展中的應(yīng)用

績效管理體系在結(jié)構(gòu)上有能力標(biāo)準(zhǔn)以及個人發(fā)展計劃,只要主管受過良好培訓(xùn),在績效管理體系持續(xù)地運(yùn)作下,員工多半可以獲得良好的發(fā)展。除此之外,許多主管會將發(fā)展下屬的責(zé)任寫成目標(biāo),成為一項考核機(jī)制。因此,績效管理體系可以解決組織的人才質(zhì)量問題。

績效管理流程的基本原理

完整的績效管理體系理論請參照DDI公司鮑勃·羅格斯的管理書籍《實(shí)現(xiàn)績效管理愿景》(Realizing the Promise of Performance Management)和《有效的組織變革》(Organzational Change That Works)。

績效管理的目的

設(shè)計良好的績效管理體系可以達(dá)成許多目的,如:達(dá)成組織愿景與戰(zhàn)略、強(qiáng)化組織文化與價值觀、理清每個人的工作責(zé)任、推動執(zhí)行力、促進(jìn)人才發(fā)展,以解決組織人才質(zhì)量問題。本文將聚焦于促進(jìn)人才發(fā)展,暫不討論其他目的的機(jī)制。

績效管理的主要結(jié)構(gòu)

一般而言,績效體系分為公司戰(zhàn)略績效體系和個人績效管理體系兩個部分。公司戰(zhàn)略績效體系主要針對組織的愿景、商業(yè)戰(zhàn)略、部門目標(biāo)、價值觀等,利用平衡計分卡進(jìn)行考核。個人績效管理體系則包括個人工作責(zé)任、個人目標(biāo)、能力要求以及個人發(fā)展計劃四個方面。

圖1:公司戰(zhàn)略績效體系與個人績效管理體系的銜接圖1:公司戰(zhàn)略績效體系與個人績效管理體系的銜接

從圖1我們可以看到:

圖左上角:高管需要利用組織結(jié)構(gòu)以及各部門目標(biāo)設(shè)定組織的愿景與戰(zhàn)略,然后各部門主管將部門目標(biāo)轉(zhuǎn)成部門內(nèi)每個人的個人目標(biāo)。

圖右上角:高管也需要設(shè)定組織的價值觀。人力資源部門需要協(xié)助高管將價值觀轉(zhuǎn)為行為模式,放入績效體系中。價值觀只有“行為化”,才能在績效中對其進(jìn)行考核。

圖左下角:在每個人的績效計劃中,除了承接組織戰(zhàn)略目標(biāo)外,還要考量個人的工作責(zé)任,將工作責(zé)任轉(zhuǎn)為個人目標(biāo),以衡量個人工作責(zé)任的完成程度。

圖右下角:由于每個人在完成目標(biāo)以及展現(xiàn)能力方面往往需要進(jìn)一步發(fā)展相關(guān)能力,所以主管應(yīng)與下屬討論后者需要發(fā)展哪些能力以達(dá)成個人目標(biāo)并發(fā)展新的能力。

圖下方由左到右:最后,每一個人的績效計劃中應(yīng)該包含工作責(zé)任、目標(biāo)、能力要求以及個人發(fā)展計劃。

績效管理周期

此外,績效管理體系多半在一年中以績效周期的形式持續(xù)進(jìn)行??冃е芷诠灿腥齻€階段:績效設(shè)定階段、績效執(zhí)行階段、績效考核階段。三個階段周期關(guān)系如圖2所示。

圖2:績效管理周期圖2:績效管理周期

績效設(shè)定階段:在這個階段中,員工與主管將擬出一個績效計劃,包括工作責(zé)任和目標(biāo)一一員工必須獲取的成果;能力——完成這些成果所需的行為標(biāo)準(zhǔn);發(fā)展計劃——可幫助員工在現(xiàn)任或新工作上成長的活動。

員工的計劃必須和組織的愿景、價值觀和策略焦點(diǎn)相連接。因此,主管必須提供部門/營運(yùn)單位的目標(biāo)、組織的愿景、價值觀和策略焦點(diǎn),以及他個人的目標(biāo)。員工和主管將在績效設(shè)定階段討論這些議題,就個人績效計劃達(dá)成共識并形成個人發(fā)展計劃,列出行為標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)展計劃。

績效執(zhí)行階段:員工用規(guī)劃階段所制定出的計劃來追蹤進(jìn)展,由主管提供反饋意見和指導(dǎo)。期中檢討將確保員工向計劃中設(shè)定的目標(biāo)邁進(jìn),并作必要的調(diào)整。

績效考核階段:在績效周期結(jié)束時,員工與主管雙方開會討論員工的成就和貢獻(xiàn),并就員工的績效表現(xiàn)評分達(dá)成共識。討論包括兩點(diǎn)內(nèi)容,一是期末檢討,用以對比計劃并檢討實(shí)際成果,如果之前一直進(jìn)行追蹤,就不應(yīng)有太多偏差。二是持續(xù)行動及發(fā)展,這將決定未來應(yīng)如何改善和提高。

績效管理與人才發(fā)展的關(guān)系

在績效管理中,可以通過目標(biāo)設(shè)定、能力設(shè)定與個人發(fā)展計劃的設(shè)定來提升人才的質(zhì)量。以能力設(shè)定與個人發(fā)展計劃為例,能力技術(shù)在績效管理體系中有以下三種用途。

一是可以將價值觀轉(zhuǎn)為行為標(biāo)準(zhǔn),以強(qiáng)化公司的價值觀,然后將其歸入主管的績效要求中:二是能力技術(shù)可以將各層級領(lǐng)導(dǎo)力的要求轉(zhuǎn)為各層級的領(lǐng)導(dǎo)能力標(biāo)準(zhǔn),將其歸入主管的績效計劃中;三是也可將不同職能/崗位的能力要求,在工作分析后作為績效要求。

至于在績效計劃中選擇哪種能力作為考核依據(jù),每家公司的規(guī)定不一樣。有的只選擇公司的價值觀能力(由價值觀導(dǎo)出來的能力),有的選擇該層級主管的領(lǐng)導(dǎo)能力要求(由領(lǐng)導(dǎo)角色導(dǎo)出來),有的選擇該職能部門/工作所需要的能力(由職能部門/工作要求導(dǎo)出),有的會混合這些要求。

績效設(shè)定階段:如圖3所示,左邊是下屬的工作目標(biāo),右邊是公司規(guī)定的能力標(biāo)準(zhǔn)(價值觀能力或是工作能力)。這些能力往往與該層級主管的工作目標(biāo)相關(guān)。例如,該員工需要完成團(tuán)隊發(fā)展的責(zé)任時,他的工作目標(biāo)就包括:達(dá)到員工發(fā)展計劃80%完成度、招募80名服務(wù)代表、新人三個月內(nèi)滿意度3 8分以上等。

圖3:能力標(biāo)準(zhǔn)與績效設(shè)定階段的關(guān)系圖3:能力標(biāo)準(zhǔn)與績效設(shè)定階段的關(guān)系

主管與當(dāng)事人討論之后發(fā)現(xiàn),達(dá)成這些目標(biāo)需要三項能力:計劃與組織、建立伙伴關(guān)系以及團(tuán)隊發(fā)展。主管與員工進(jìn)一步討論時,回顧去年的績效反饋以及通過主管的觀察發(fā)現(xiàn),該下屬的團(tuán)隊發(fā)展技巧比較弱,因此他們將進(jìn)而擬定員工后續(xù)的個人發(fā)展計劃。

績效執(zhí)行階段:主管利用觀察評鑒的方法評鑒下屬的行為模式,并給下屬持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)。有時主管與下屬也會參考360度評鑒的分?jǐn)?shù),討論后者是否有效地應(yīng)用新的行為模式。

績效考核階段:主管與下屬進(jìn)行評分。下一個年度,根據(jù)上一年的評鑒結(jié)果以及新一年的工作目標(biāo),鎖定要發(fā)展的關(guān)鍵能力,寫成個人發(fā)展計劃。

核心技術(shù)在績效管理體系中的應(yīng)用

能力技術(shù):為了有效培育人才,公司需要利用能力技術(shù),定義組織價值觀、各層級領(lǐng)導(dǎo)力,或是定義職能部門/工作崗位的能力,并納入績效體系。

評鑒技術(shù):主管需要學(xué)習(xí)如何觀察行為模式與評鑒下屬的行為模式,并在年中進(jìn)行考核,有時也會參考過去幾年多次360評鑒的結(jié)果。

發(fā)展技術(shù):主管與下屬也需要知道如何撰寫個人發(fā)展計劃,公司多半有能力擬定參考手冊,供主管與下屬挑選參加的發(fā)展活動或年度課程。

績效管理體系中的決策

個人發(fā)展決策:在績效管理體系中,績效設(shè)定階段需要決定發(fā)展重點(diǎn)并寫出個人發(fā)展計劃;主管需要理解如何作出下屬的個人發(fā)展決策。

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