我們知道，企業(yè)集團除了包含母公司外，還有子公司、分公司和事業(yè)部等組織形式。分公司、事業(yè)部由母公司管控好理解，因為他們是母公司的分支機構，在法律上、經濟上沒有獨立性，僅僅是母公司的附屬機構。因此，在資金、人力和業(yè)務等方面必然要受母公司管控，同時，母公司要以自有的資產對其債務承擔法律責任。而子公司具有獨立的法人資格，擁有自己名下的財產、擁有獨立的法律地位，以自己的名義開展經營活動、從事各類民事活動，獨立承擔公司行為所帶來的一切經濟后果和法律責任。由于其在法律上是具備獨立行為能力的民事主體，有人就會提出相關的疑問：對于子公司，是否需要母公司的管控，這種管控是否合理？
回答是肯定的，即：子公司一定需要母公司的管控。因為，母公司向子公司投入一定資源，形成對子公司一定比例的權益索取權，雖然子公司在法律上與母公司是相互獨立的，但在經濟上與母公司有著各種各樣的聯系，如果子公司行為不受母公司的控制，就有可能出現子公司為了自身利益最大化而做出損害母公司利益的問題。因此，無論分公司還是子公司，都需要來自于母公司的管控，以保證集團整體利益不受損害。
一、管控有助于實現企業(yè)集團戰(zhàn)略
戰(zhàn)略一詞，我們都不陌生，中國也是最早孕育戰(zhàn)略思想的國家之一，這一詞最早源于軍事術語，即戰(zhàn)爭的謀略，原意是將軍指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。在20世紀60年代，原本用于軍事上的戰(zhàn)略思想開始運用于商業(yè)領域，企業(yè)開始運用戰(zhàn)略思想來解決企業(yè)的發(fā)展問題，出現了“企業(yè)戰(zhàn)略”的說法。企業(yè)戰(zhàn)略，可以理解為企業(yè)對自身過去發(fā)展模式的總結，以及對未來發(fā)展的愿景、目標定位與發(fā)展計劃，企業(yè)的戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的過程。
前面我們提到了企業(yè)集團包括母公司、子公司和分公司等不同的組成部分，這些組成部分的集合體如果各自為戰(zhàn)，沒有一個統(tǒng)一、可行的戰(zhàn)略發(fā)展目標，就很難保證企業(yè)的長久發(fā)展。只有集團管控才能整合分子公司的戰(zhàn)略、促進集團整體戰(zhàn)略的實現，而只有實現了集團整體戰(zhàn)略，才能實現集團價值最大化。
企業(yè)集團有四個優(yōu)勢：結構設計優(yōu)勢、戰(zhàn)略統(tǒng)籌優(yōu)勢、產業(yè)組合優(yōu)勢和協同效應優(yōu)勢，這四個優(yōu)勢其實都服從于企業(yè)集團戰(zhàn)略，只有從整體上科學、合理地設計集團戰(zhàn)略，這四個優(yōu)勢才能發(fā)揮出來。反之，企業(yè)集團也有兩個劣勢，一是由于管理鏈條延長、管理幅度增加，容易發(fā)生多重損耗，二是面臨多法人沖突，每個子公司都會以自己是獨立的法人主體而從內心抗拒母公司的統(tǒng)一管理，解決企業(yè)集團的這兩個劣勢，也只有用基于集團整體的戰(zhàn)略管理和管控手段，才能有效、合理地予以規(guī)避。
二、管控有助于獲得企業(yè)集團利潤
企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就要最大化企業(yè)價值，而獲得利潤是企業(yè)最大化自身價值的主要方式之一，因此，從某種意義上說，最大化企業(yè)價值可以理解為最大化企業(yè)利潤。
這里，需要對三個利潤加以區(qū)分一下。首先是產品利潤，產品利潤我們可以理解為單個產品的銷售收入減去其成本，這個利潤是企業(yè)的基本利潤，沒有這個利潤企業(yè)就沒法實現擴大再生產。第二個利潤是企業(yè)利潤，企業(yè)利潤就是企業(yè)的營業(yè)收入減去營業(yè)成本、費用以及稅金后余下的部分。企業(yè)利潤不能簡單地看作是產品利潤的累加，因為，企業(yè)的精細化管理、企業(yè)的品牌效應、企業(yè)的技術創(chuàng)新等等，都可以增加企業(yè)產品的銷售量，這部分銷售量是由除了產品本身價值之外的其他企業(yè)因素帶來的。最后一個就是集團利潤，前面我們提到了企業(yè)利潤，那么集團利潤也就不難理解，舉例來說，由于經營領域與經營規(guī)模的擴大，可以帶來集團整體借貸資金利率的降低，它是集團作為一個整體給集團內部每個企業(yè)帶來的額外利潤。當一個企業(yè)集團的各個下屬公司之間不是簡單的疊加，而是有機結合、協調運作，那么企業(yè)集團就將產生1+1>2的效果，集團利潤也將隨之產生。亞里士多德的著名命題“整體大于部分之和”，其實說的就是這個道理。
對于企業(yè)而言，不僅要有某項產品的利潤，還要產生企業(yè)利潤。一個公司不僅要做產品，還要獲得戰(zhàn)略性資產，這種戰(zhàn)略性資產是企業(yè)產生公司利潤的基礎。優(yōu)質客戶就是企業(yè)的戰(zhàn)略性資產之一，比如我們熟悉的蘋果公司，就擁有全世界最優(yōu)質的客戶，這是它的一個戰(zhàn)略性資產，能夠轉換成它的企業(yè)利潤。除了優(yōu)質客戶外，蘋果公司的行業(yè)控制力和產業(yè)鏈控制力也是其不可模仿的戰(zhàn)略性資產。我們知道，蘋果公司生產的iPhone手機和iPad平板電腦都具有很高的市場占有率，特別是平板電腦。另外，蘋果公司除了生產硬件產品外，還有自己的計算機操作系統(tǒng)，因此有人說蘋果是IBM和微軟的復合體，硬件和軟件產品都能生產，可見其對產業(yè)鏈控制的強度。優(yōu)質客戶、行業(yè)控制力和產業(yè)鏈控制力等戰(zhàn)略性資產，才真正是公司利潤的來源。
過去大家過于強調財務利潤，從企業(yè)戰(zhàn)略高度考慮，財務利潤只是一種可見利潤、現實利潤，是被表現出來的利潤。財務利潤是從哪里來的呢？實際上，財務利潤產生的土壤是公司利潤，沒有公司利潤就沒有財務利潤。社會上有些特例，比如貿易公司，它幾乎沒有公司利潤，卻能夠直接產生財務利潤，但是真正的貿易公司如果想把企業(yè)做長遠、做強大，就必須回過頭來提高公司的戰(zhàn)略性資產，積累公司利潤，只有這樣才能更持續(xù)地產生財務利潤。因此，不能片面地把利潤理解為財務利潤，認為只有具體的貨幣才是利潤。而企業(yè)的戰(zhàn)略性資產是可以變現的，它也是一種利潤，而且它是可以被衡量、被積累、被管理的。
就企業(yè)集團的單個子公司而言，能產生產品利潤和企業(yè)利潤，而集團化運作有助于獲得集團利潤。企業(yè)集團之所以能夠稱之為集團，就在于它能夠獲得集團利潤，而不僅僅是公司利潤。企業(yè)集團能夠把握機遇，駕馭影響力，發(fā)揮協同效應，進行產業(yè)組合和宏觀調控，然后發(fā)揮集團化運作效應，實施集團戰(zhàn)略，獲取集團利潤。因此，作為企業(yè)集團，不僅要獲取產品利潤和企業(yè)利潤(這部分利潤是企業(yè)發(fā)展的起點)，同時還要獲取集團利潤(這部分利潤是企業(yè)擴大發(fā)展的加速器)，而集團管控恰恰有助于企業(yè)獲取集團利潤。