幾年前，我受邀與意大利學(xué)商政媒等界的領(lǐng)導(dǎo)者會談，討論自戀型領(lǐng)導(dǎo)者的議題，當(dāng)時意大利總理正是浮華自戀的貝魯斯柯尼（Silvio Berlusconi），因此這個主題引起很多人的興趣。意大利參議院議長同意我所言，有愿景的領(lǐng)導(dǎo)人會是生產(chǎn)型自戀者（能夠成功的生產(chǎn)型自戀者，就是能夠認(rèn)知到自己的弱點，并加以補償?shù)囊活惾耍?，但他也認(rèn)為，如果這些人想讓成就維持下去，就得學(xué)習(xí)如何假裝謙卑。
歷史上，許多領(lǐng)導(dǎo)人對此知之甚詳。班杰明?富蘭克林（Benjamin Franklin）就在自傳提到，有人因為覺得他太驕傲，就不愿意聽他的意見。但如果他謙卑地提出意見，效果就好得多。湯瑪士?杰佛遜（Thomas Jefferson）和亞伯拉罕?林肯（Abraham Lincoln）兩個人，也都是故作謙卑的高手。但對于生產(chǎn)型自戀者來說，更重要的一點可能是身邊要有讓他們更腳踏實地的人。喬布斯想要只手掌控整個蘋果公司、把自己和所有下屬孤立開來的時候，就被蘋果開除了。而他后來的回歸，就是靠著在營運部分與提姆?庫克（Tim Cook）合作，在設(shè)計部分與強納生?伊夫（Jony Ive）合作，于是帶著蘋果成功邁向卓越。而杰佛遜有詹姆士?麥狄遜（James Madison），林肯有威廉?西華德（William H. Seward），都是有信賴的下屬，能與自己的長處搭配補強。
我就見過生產(chǎn)型自戀者的CEO，完全沉溺在自己的成功、下屬的奉承，開始不理會那些會阻止他們倉促下決定的副手。國家領(lǐng)導(dǎo)人也適用這套道理，像是拿破侖開除了首席顧問塔列朗（Talleyrand）之后，就不再有人阻止他揮軍入侵俄羅斯的災(zāi)難。
自戀型的領(lǐng)導(dǎo)者來找我咨詢時，是希望能夠理解下屬和合伙人。他們想要控制自己聽到批評就反擊的個性，也想克服自己愛聽奉承諂媚的缺點，希望能珍惜愿意告訴他們現(xiàn)實冷酷的伙伴。有一個自戀型的執(zhí)行長，常常怒火一來就大罵下屬，讓人心生恐懼；他來找我協(xié)助，就是希望能夠理解自己和他的下屬。而在他告知執(zhí)行團隊、自己正在和我一起解決這個問題的時候，就連那些平常不相信指導(dǎo)教練這一套的人，也大力鼓勵他應(yīng)該堅持下去。只要有一點點的自知，就能在人際關(guān)系有大大的進步。
至于跟隨者，也應(yīng)該退一步，看得更清楚一點。不論是在政治或是商業(yè)上，那些會受到有個人魅力的自戀狂所吸引的人，常常就無法客觀評估領(lǐng)導(dǎo)者的政策內(nèi)容及執(zhí)行能力。這些政策真的夠?qū)嶋H嗎？該怎么執(zhí)行？長期下來，會有怎樣的結(jié)果？這些領(lǐng)導(dǎo)者是否有信任的謀士，能夠讓他們下決定不過于倉促？
自戀型的領(lǐng)導(dǎo)者有能力創(chuàng)立起像是蘋果或是恩?。‥nron）這樣的公司。像是林肯或曼德拉，就有可能把世界帶向更好的方向；但如果像是拿破侖或希特勒，就有可能讓跟隨者陷入災(zāi)難。但最后一點，這些人無論成功或失敗，其實跟隨者也得占上一大部分的因素。