在上一個10年中，有著眾多的關于組織領導力起源和本質(zhì)的討論。彼得·圣吉鑄造了組織化學習概念，說明上層人物不管智商有多高，都不能代替整個組織進行學習。李·艾柯卡創(chuàng)立了一種領導力學說，他認為領導創(chuàng)造了一種先見之明，再將它傳遞給整個組織，不過這一學說正在被一種新觀點取代，新觀點認為組織的領導可以吸收員工和利益相關者的集體智慧，再用這樣的集體智慧去調(diào)動所有人去取得成功。
這種新觀點可以推出如下論斷：在我們所研究的數(shù)百家公司之中，領導力可以從任何地方開始，營銷部主管、信息技術主管、公共事務主管、首席財務官、商業(yè)團隊領導、車間主管，甚至是公司律師。
然而，雖然變革可以從公司任何一個地方開始，但它必須由上層推動。
只有CEO可以定義公司的核心價值、標準和文化，此外沒有人可以改變整個公司的基礎。無論這些人多么有靈感、有意義，或怎樣下決心。銀行出納員可能提出一個重要的新流程；推銷員可能建議和消費者以更公開的方式交易；一個工程師可能發(fā)明了一種更加環(huán)保的新產(chǎn)品；一個區(qū)域經(jīng)理可能首創(chuàng)了一種服務策略用于改善公司提供的服務。但是，CEO可以改變公司的性格。一些公司很幸運，因為創(chuàng)立公司的CEO也建立了公司的正直文化。最初，強生公司的信條來自公司的CEO和惟一的股東。多年來，這種價值體系由成功的領導人進行傳播，選擇這些人做領導也是因為他們的價值觀。當人們談及最近退休的強生CEO拉爾夫·拉森時，說他沒有一個演講會不談論公司價值觀。“我們不完美，”他會說，“我們只是在努力做正確的事?！蓖瑯拥模萜罩涝醋员葼枴ば堇睾痛骶S·帕卡德。這些公司的性格都扎根于它們企業(yè)文化的深處。
CEO無論他是否有意都會成為榜樣。他們決定公司內(nèi)的談話質(zhì)量(是針鋒相對的，還是團結(jié)合作的？是獨裁的，還是公開的？爭論是否犯忌？是否所有感興趣的人都可以參與他們所關心事情的討論？或秘密的政治陰謀藏在門的后面)。當有人提出一個新主意，大家的反應會是繼續(xù)探索還是揭露并打敗它？大家說話是否夸張，還是真實且誠懇？經(jīng)理們是有所保留，還是坦誠地和大家交心？大家會隱藏自己的知識，還是會分享知識？工作場所是充滿了爾虞我詐，還是充滿了信任？在事關價值觀難于處理的問題上，經(jīng)理是否會問：“怎么做是正確的？”或：“我們怎樣才能走出困境？”
所有這一切都始于CEO。
兩難的世界
CEO面對一個復雜的挑戰(zhàn)。雖然透明化和相關價值能驅(qū)動商業(yè)成功，但我們生活在一個充滿利益沖突的復雜世界中。領導人經(jīng)常面對兩難的困境和艱難的選擇。做正確的事要承受困難的考驗。2001年，諾和諾德環(huán)境社會表現(xiàn)報告的名字就叫做《兩難問題處理報告》。報告聲明：“我們并不裝做擁有所有答案。我們相信公開和正直的價值觀，即使是在表述事實和我們所面對的問題時也是如此。實際上這里很少有簡單的問題……我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己要受到兩難問題的折磨。我們的活動身處價值觀和道德觀被每天考驗的領域?！?/p>
公司坦誠地闡述了制藥公司面對的兩難問題和公司解決問題的努力：
- 如何才能使顧客獲得更好的健康醫(yī)療，并使我們的產(chǎn)品顧客買得起，而且還能有利可圖？
- 我們?nèi)绾慰梢砸环矫娉掷m(xù)增加產(chǎn)量和所使用的資源數(shù)量，一方面又對可持續(xù)發(fā)展作出貢獻？
- 我們?nèi)绾伪Ｗo我們的知識產(chǎn)權(quán)，并分享那些可以拯救生命，還可以為別人增加收入的知識？
- 我們?nèi)绾未碳ざ鄻佣降臋C會，并維持一個分享價值的文化？
- 我們?nèi)绾螌游锢姹Ｓ袘數(shù)淖鹁矗⒗^續(xù)使用動物測試來滿足對藥品的安全要求？
- 我們?nèi)绾问褂蒙锛夹g來為人類創(chuàng)造明顯的進步同時尊重公眾對基因工程的焦急態(tài)度?
- 我們?nèi)绾卧谝粋€不公正、不公平的世界中做生意，并尊重世界的多樣性？
解決兩難問題
CEO可以設定組織的基調(diào)和日程，但大部分CEO仍然囿于陳舊的觀念之中。即便有些CEO在精神上愿意為新思維提供有效的領導，但仍然面對著很多兩難問題和艱難選擇。我們現(xiàn)在應該看看到底有哪些兩難問題。
坦誠帶來弱點
寶潔公司CEO雷富禮說：“我想讓寶潔成為世界上最透明的公司，所以我需要在和所有利益相關者打交道時建立坦誠的榜樣。”但是公開需要愿意承受遭到攻擊的風險，這個意愿在大部分CEO的性格里都不會很強。但當股東認為公司缺少高度透明化，認為公司不能坦誠相見時，風險又來了。
當雷富禮在2000年成為寶潔CEO時，公司的表現(xiàn)并不算好。股價在2000年1月時，最高時達到116美元，3月7日，寶潔的股價下跌了52％，公司市值縮水了850億美元。2000年6月，雷富禮成為公司新的CEO，可寶潔的股價又下跌了4美元。雷富禮工作了半個月后，股價又下跌了3.85美元。對此，雷富禮是這樣形容的：“這幫我在寶潔工作的早期建立起了決心?！彼u價說：“商業(yè)媒體往往會出言不遜。記者和評論員有權(quán)表達他們自己的觀點，而且他們表達得那么狂熱。”例如，《辛辛那提問訊報》3月9日報道說：“寶潔投資者信心大減。”《時代》周刊3月20日報道說：“品牌大佬有麻煩了。我們愛它的產(chǎn)品。但在一個技術狂熱的市場中，我們恨它的股票?！薄兜拉偹关斢崱?月27日指出：“分析家不確定寶潔何時能東山再起?！崩赘欢Y的最低谷是2000年9月《廣告時代》雜志的頭版頭條：“寶潔值得重視嗎？”
雷富禮說他害怕媒體的分析采訪，但他決定非但不能躲藏，還要“重塑媒體形象”。在每次的討論中，他都會和他們分享至少一個他面臨的最大問題并征詢建議。在早期的采訪中，他問的大部分問題都是在尋求克服兩難問題的辦法。采訪不是安排在寶潔的辦公室里，而是在零售商店或客戶家中?！澳康氖枪膭畈稍L者從公司的角度來分析問題，”他說，“當然開放也會帶來一些弱點，但坦白獲得了補償。”
希捷的CEO比爾·沃特金斯說：“當和顧客打交道時，你必須和顧客公開地交流你的問題，甚至產(chǎn)品的缺陷，做到這一點并不簡單。”他說：“大部分公司的做法是自己掌握數(shù)據(jù)并在上面打迷魂陣，‘我們別讓太多人知道這些’的觀點是錯誤的。讓大家知道你有個問題，告訴你的顧客實情，當你公開時，別人會覺得你很有責任感，也建立起了信任?！?/p>
他解釋說：“一些顧客對壞消息反應過度，但大多數(shù)人會和你建立起更加緊密的關系。”對于自揭弱點，他認為：“告訴大家事實從來不會有任何麻煩，麻煩總在我想掩飾什么的時候出現(xiàn)。它經(jīng)常使你崩潰。顧客將找到問題，所以你還是自己告訴他們?yōu)楹?。如果你想要隱藏些什么東西的話，你將有更多的弱點。打迷魂陣或隱藏就像欺騙妻子。你被抓住了，然后你就會想‘我當時在想什么?’”
沃特金斯描述了一個他本可以欺騙一名客戶的大問題。沃特金斯開誠布公地解釋，問題可能比顧客想象得更加嚴重，并承諾會解決它?！澳莻€顧客相信了我并決定堅持到底，因為他知道我沒有欺騙他。當我們解決了問題的時候，我們的關系加強了。如果我試圖隱藏它，我可能會甩掉這個問題，但我就失去了加強我們關系的機會。”沃特金斯說：“我們努力成為開放式企業(yè)的典范。如今企業(yè)再透明也不過分?！?/p>
如果你身處競爭者都在外化成本的行業(yè)，而表現(xiàn)出的正直會毀掉你的公司時。你該怎么辦？
領導力的一個中心任務是確定和重新定義你組織的參照系。在一個參照系中是令人害怕的威脅，在另一個參照系中也許會成為絕佳的機會。
想想巴塔哥尼亞公司吧。有人諷刺戶外愛好者的行動破壞了他們所珍愛的森林、湖泊和山脈。是的，那些在沙丘中穿越荒野小心翼翼的徒步者和那些從沒落下一塊垃圾的人生活在不同的世界中。但無論你多小心，基本不可能毫無蹤跡地穿越一塊未開墾的地帶。
大部分戶外運動裝備和服裝制造商忽略了它們的產(chǎn)品對環(huán)境污染和破壞的貢獻。邱納德(Chouinard)是這家私人公司的創(chuàng)辦人和主要股東，在20世紀70年代公司創(chuàng)辦之初選了一條不同的路。他發(fā)明了“干凈”的登山工具，并從1985年開始為環(huán)境問題征用了一個“地球稅”——所有銷售額的1％。公司在20世紀80年代發(fā)展得很好，但那時擴張?zhí)欤Y(jié)果到了1991年銷售額下降后出現(xiàn)了開支和現(xiàn)金流緊張的局面。銀行要求公司重組，公司解雇了20％的員工，這在它引以為傲的工作場所中是一個痛苦的經(jīng)歷。
邱納德的反應并不是放棄他的原則并生產(chǎn)便宜的衣服，而是讓公司變得愈發(fā)透明來重塑公司的未來，當然這樣做公司面臨的風險也會更大。在巴塔哥尼亞公司1991年的產(chǎn)品目錄里寫道：
去年秋天，我們請一個環(huán)境審查專家來評估我們所生產(chǎn)服裝的環(huán)境影響……不出任何人的意料，消息并不好。我們所生產(chǎn)的每樣東西都污染環(huán)境。聚酯因為它是石油做的，因此是一個明顯的惡根，但是棉花和羊毛也有其危害。為了殺死害蟲，棉花經(jīng)常被噴灑殺蟲劑，它的毒性漸漸地使得棉花地變得貧瘠；棉花纖維經(jīng)常使用甲醛處理……我們需要使用更少的材料。……我們正在限制巴塔哥尼亞的過度擴張，去年秋季你有五款滑雪褲可供選擇，現(xiàn)在你可能只有兩款選擇……我們從未想成為世界上最大的戶外服裝商店，只想成為最好的。
三年后，邱納德領導他的公司作出有史以來最大的舉動：它宣布從今以后它在衣服中只使用有機棉花。這使它遭受了多重風險，其中任何一項風險都會使得公司面臨如下困境：
- 在那時，種植有機棉花的農(nóng)民很少。如果公司的訂單猛增，那么公司有可能只得選擇不為它的顧客服務。
- 有機棉花的生產(chǎn)由于沒有使用殺蟲劑，風險非常大，而且一季只生產(chǎn)一次。
- 巴塔哥尼亞不得不重新組織它的外包供應鏈，有可能效果會不佳。
- 有機棉花比普通棉花貴25％，雖然公司降低了部分的傳統(tǒng)成本，但仍然要消費者為產(chǎn)品支付更多的錢。
業(yè)界組織以失敗的預言和自布的迷魂陣來予以反饋。“(常規(guī)方式生產(chǎn)的)棉花并不比其他作物使用的殺蟲劑多，”美國國家棉花總會的棉花農(nóng)學病因?qū)W經(jīng)理大衛(wèi)·格思里說，“歷史上，一些棉花使用的化學品會破壞環(huán)境，不過它們在很久以前就停止使用了……研究表明，消費者不愿多付10％的錢來買有機棉花。市場只限于一小部分價格不是考慮因素的高收入消費者?！?/p>
即便如此，邱納德還是成為業(yè)界有機棉花的提倡者，并開始教育他的競爭者。一年幾次，巴塔哥尼亞會邀請?zhí)m迪士·安帝、李維斯、賓恩、埃迪·鮑爾、蓋普、耐克、REI、登山設備公司進行有機棉花旅程。
它的典型旅程展示了一個足夠嚇人的常規(guī)棉花種植。土地先消毒以殺死野草。幼棉花施予化肥并噴灑殺蟲劑。公司聲稱單在加利福尼亞，每年就有5 700萬磅殺蟲劑用于棉花。為了生產(chǎn)每件T恤衫，需要使用5盎司的化學物質(zhì)。收割時需要使用荷爾蒙和脫葉劑。殘留物不僅進入土地和地下水，一些直接進入人類食物鏈。附有殺蟲劑的棉花種子直接喂給牛，所以殺蟲劑直接通過牛肉進入了我們的餐桌，棉花籽油進入了小吃食品。同時，在處理植物時，處理地上過剩棉花的員工經(jīng)常會遭受腳趾甲脫落及在腰以下遭受皮疹的痛苦。
巴塔哥尼亞起先由于價格上漲遇到了棉制服裝銷量下降的困境，但很快它的“少數(shù)”回頭顧客過來了。多虧勤奮努力，有機棉花價格確了一定程度的下降，生產(chǎn)系統(tǒng)改進了。在2001年至2003年美國經(jīng)濟的低谷期，公司卻保持著快速增長?，F(xiàn)在一些競爭者已經(jīng)調(diào)整理論罐線，包括耐克、諾恩·湯普森旅行用品店、REI、登山設備公司已經(jīng)開始轉(zhuǎn)向有機棉花。
邱納德已經(jīng)作出了顯著的貢獻。但在2002年末，作為一個64歲臨近退休的老人，他仍然是個沒有幻想，甚至是個還有一點失望的人，他認為：“根本談不上可持續(xù)發(fā)展。根本談不上制作可持續(xù)發(fā)展服裝之類的東西。我們帶來了很多污染和很多廢物。這就是現(xiàn)狀，我們認識到這正是我們這類人懺悔的原因?！?/p>
利益相關者的利益可能與你不一致。比如，你能使對你的事業(yè)不感興趣的非政府組織踏上你的成功歷程嗎？
當利益相關者與公司利益相一致時，與他們接觸并探討解決方案是可行的。但一些利益相關者網(wǎng)絡中的團體可能希望你的公司失敗或提出不可能的要求，如要求麥當勞停止殺?；蜃寶づ乒就Ｖ官u油。有效的協(xié)調(diào)參與可以改變所有參與者的價值和動機。
1990年，諾和諾德開始發(fā)展它的第一個前衛(wèi)環(huán)境戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略奠定了今天“三重底線”思想的基礎。它邀請了一個利益相關者群體來進行兩天的對話會議，包括世界上的一些非政府組織。客人參觀了公司的工廠和觀察了實驗室，比如動物如何被用于實驗以及公司如何處理棘手的問題(如基因工程)。
根據(jù)金麗颯的說法，通過這個過程，非政府組織和諾和諾德都改變了它們的看法。“我們學到的不只是關于非政府組織關心的是什么，更重要的是關于我們可以作出怎樣的改變。它們學到了生物技術公司是什么和我們面對著怎樣的兩難問題?！狈钦M織原來可能對諾和諾德抱有懷疑或敵對的態(tài)度，它們現(xiàn)在認識到了諾和諾德面對的挑戰(zhàn)。他們建議建立一個交流機制，這樣諾和諾德就可以公開地來討論它的兩難問題。
“關鍵在于公開，”金麗颯說，“我們決定在任何與利益相關者互動的時候，都誠實地解釋我們所做的好事和我們有問題的地方。如果你嘗試八面玲瓏，你就無法真正與利益相關者融合。通過透明，我們開始了對話并增進了信任。他們也學到了東西。這是一個雙向的過程?！?/p>
這并不是建議公司應該輕易地邀請敵人來到公司的帳篷。而是說明開放和參與是那么強大，以至于它們可以讓公司和利益相關者改變基本的行為模式，這對雙方都有利。
你怎么解決你個人、股東和其他利益相關者之間的經(jīng)濟利益沖突？
當談到薪水這個核心問題時，CEO面對著一個兩難問題。由于所有權(quán)和控制權(quán)的分離，很多CEO有權(quán)決定或非正當?shù)赜绊懽约旱男剿?。他們在董事薪水委員會有著很大的影響。股東決議收集起來成本很高，且沒有約束力。很多董事仍然將他們的CEO看做不可或缺、難得一遇的人才，對CEO市場供過于求的說法則嗤之以鼻。在臨近退休時，很多CEO也會做些動作給自己多存些錢。他們總能找到一些數(shù)字來證明自己期望薪酬的合理性。畢竟，他們的薪水與他們所掌握的資源和所做的關鍵決定相比是微不足道的，對吧？
但今天全世界的人都在用眼睛看。因為透明化的存在，大家可以通過薪酬這個關鍵指標來衡量CEO的領導力。一個CEO的薪酬計劃是個人和公司正直性的試金石。在公司股價下跌、公司被迫裁員、股東利益受損時，CEO必須做正確的事情。而貪婪可不是一個好榜樣，甚至在公司表現(xiàn)好的時候也是如此。解決管理人員薪水問題的第一步是將控制權(quán)從管理者手里拿走。
我們采訪的CEO解決這個兩難問題的第一步是保證他們的薪水由一個獨立的董事委員會決定，有時候也會聽取獨立外部顧問或公司自己人力資源領導的建議。他們和委員會一起工作去重新商定管理者的薪水。這些CEO就算傷害到他們個人利益也要在實踐中做到誠實、負責、體貼和透明。
諾和諾德表示，公司CEO薪水的制定原則是根據(jù)國際制藥同行和丹麥的其他大型公司制定的。不過，諾和諾德好像將自己低估了。2002年，CEO拉爾斯·索倫森的收入為74萬美元(包括最高為4個月工資的獎金)，但是沒有股權(quán)獎勵(大概由于公司2002年的表現(xiàn)問題)。在公司表現(xiàn)好的2001年，他的工資有3％的增加，同時他收到了價值為10萬美元的股權(quán)獎勵。他在職業(yè)生涯中獲得的股權(quán)獎勵加起來為80萬美元，他持有的股票價值總額為37．5萬美元。
像拉爾斯·索倫森這樣的CEO畢竟是少數(shù)。其他很多人仍然樹起了壞榜樣。2003年4月，《經(jīng)濟學家》周刊指出：“2002年，投資者責任研究中心分析了標準普爾指數(shù)1500家最大的公司中的180家美國公司CEO的薪酬(沒有新雇用的)，發(fā)現(xiàn)它們的平均薪水增加了9％，平均現(xiàn)金紅利上漲了24％，平均股價比2001年上漲了20％，平均股權(quán)上漲了7.5％，他們所擁有的股票期權(quán)價值都在穩(wěn)定上漲?！?/p>
一個極端的例子是1997年迪斯尼公司CEO邁克爾·艾斯納收人為5.7億美元。從1996年到2003年8月，艾斯納的收入累計超過7億美元。在同樣的6年時間中，迪斯尼的股價卻下降了23％。艾斯納看起來是在夢境中度過了這段時間，傷害的卻是迪斯尼現(xiàn)實世界中的股東利益。
加拿大BMO金融集團CEO托尼·康珀展示了一個不同的價值系統(tǒng)。2002年，托尼·康珀重新制定了公司高管的薪酬管理體系，由董事會的薪資委員會協(xié)同銀行的人力資源主管來管理。新的管理政策在高管創(chuàng)造業(yè)績的基礎上綜合了短期、中期和長期獎勵。這個政策改變減少了超過三分之二股票期權(quán)的使用。更重要的是，它緊緊將期權(quán)綁在高要求的工作目標上，還要和股東的利益保持一致。BMO金融集團的股票期權(quán)每年的授予率是25％，以四年為一個周期，這在很多公司都是普遍的做法。然而公司在這一做法中又加入一個績效標準，公司高管要想憑借權(quán)力出售股票，前提必須是公司的股價超過了一定幅度。大部分高管在公司股價上升超過50％后，只可以兌現(xiàn)一部分期權(quán)(33％)，當股價上升超過100％時可以再兌現(xiàn)一部分(34％)。
公司負責人力資源和戰(zhàn)略管理的執(zhí)行副總裁羅斯·帕滕表示：“我們設立這些高的門檻，是想鼓勵管理者長期持有期權(quán)，并當其他股東同樣獲得持續(xù)利潤時才實現(xiàn)獲利?！焙苌儆泄緦⒐芾砣藛T獎勵和維持股東回報如此緊密地連接在一起。
當你的管理層特別是你的律師反對你的時候，如何培養(yǎng)公開性?
CEO能發(fā)現(xiàn)他們自己處在公司文化的奇怪位置。就像希捷的比爾·沃特金斯想要沒有秘密，他想讓顧客知道關于產(chǎn)品和公司戰(zhàn)略所有的一切，無論是好消息還是壞消息，但他也面對著反對派，那就是他自己的律師。
“我們的律師對透明化怕得要死，”他說，“他們向我爭辯，他們總在對我說不能做這個或不能說那個?！蔽痔亟鹚箾]有批評他的律師團隊：“這是他們的工作。他們認為你說的越少，別人拿來對抗你的機會就越少。我支持他們的觀點，但我也同樣有公司要運作，我將透明化看做我的核心戰(zhàn)略?！?/p>
同樣的問題也發(fā)生在營銷人員身上，他們喜歡隱藏產(chǎn)品的弱點，夸大它的優(yōu)勢，就像歌里唱的那樣“強調(diào)積極的，去除消極的”。沃特金斯說，“每家公司都有質(zhì)量、技術、特性等方面的問題，我們?nèi)加?。如果每個人見到問題都想隱藏。那么問題的解決速度就不會有采取公開策略解決時的那么快。在存儲體系的發(fā)展中，我已經(jīng)犯了比其他任何人都要多的錯誤。因為我向大家宣布我建立了一種文化，在這里所有的錯誤都能很快地加以改正，客服部、營銷部和產(chǎn)品部的人對問題得到解決都感到很舒服。我們沒有時間去隱瞞真相?！?/p>
當你和你上一季度的報告一樣好，而你的工作成績?nèi)Q于下一個報告時，你如何保衛(wèi)建立開放企業(yè)需要的戰(zhàn)略思想和長遠觀點？
CEO總是面對著選擇長期戰(zhàn)略還是短期行動的兩難問題。然而隨著透明化的增長，商業(yè)正直不能被擱置。CEO需要作出選擇，保證他們公司的可持續(xù)發(fā)展。
寶潔的雷富禮在2000年6月接手公司時就面臨著危機，但惟一的解決方法是使一些基本問題有序化?！拔业墓ぷ魇墙⒁患铱沙掷m(xù)發(fā)展的公司，商業(yè)的第一要務就是保證公司和每個人都有著正直的行動。我對經(jīng)營失敗非常寬容，但我對正直性缺失決不寬容，這條政策沒有商量的余地。”
對他來說這是一件非常實際的事。正直需要一切，需要短期、中期和長期一以貫之。他接手的公司需要做一些改變，他明白這些改變是讓人感到可怖的?！叭绻M織害怕變化，這種新想法在這里不會得到呼吸的氧氣。公司核心的目標和價值觀能幫助大家戰(zhàn)勝變革的恐懼，因為這讓他們知道什么是不會變的?！?/p>
他也要保證在公司“大家彼此信任、相互依賴。把自己的成功和別人的成功聯(lián)系在一起非常重要，在組織內(nèi)、組織外都是。大家各司其職、互相信任，并共同承擔責任”。
第三個挑戰(zhàn)是“釋放和鼓舞”寶潔人?！懊詈涂刂圃缇托胁煌耍彼f，“我相信高管的職責是制定幾條戰(zhàn)略選擇來鼓勵并釋放整個組織成員去執(zhí)行?！?/p>
正直性是任何短期目標成功的前提。對于雷富禮“我們數(shù)十萬員工中的每一個對公司來說都是無價之寶?！崩赘欢Y將寶潔的商標看做信任的象征，這一觀點是非常重要的?！拔覀兊钠放泼刻於甲龊昧藴蕚?，我們在正直性的任何一點瑕疵都會摧毀信任和品牌。你找到了成為好公司的時機。”2002年，《商業(yè)倫理》(Business Ethics)雜志評出的100家“最佳企業(yè)公民”榜單上，寶潔公司名列第五。這些公司通過自己的商業(yè)模型展示了自己是如何成為在應對裁員、血汗工廠、掠奪性勞動和環(huán)保等挑戰(zhàn)方面的楷模的。這些公司告訴世人，其實完全可以不用現(xiàn)在流行的很多殘酷無情的方式，而可以用更好的方式來解決這些問題。德保爾大學學者的研究表明，這些公司明顯比其他標準普爾指數(shù)公司的業(yè)績表現(xiàn)要更好。
正直性是公司需要的東西。放手去做吧！