20世紀90年代發(fā)生的合并和收購活動(M&A)在數(shù)量和價值上表現(xiàn)出來的井噴現(xiàn)象在經(jīng)濟和商業(yè)報刊上的評論中屢見不鮮。我們經(jīng)常獲得的印象是，有越來越多的公司合并，公司變得越來越大。當然，調(diào)查數(shù)據(jù)也支持這一印象，合并和收購活動在過去幾年里出現(xiàn)了巨大的增長，只是由于世界股票市場在2001年以后的下降，在最近才有所放慢。
這種現(xiàn)象對公司的管理非常重要，因為它恰好是實施多樣化、國際化等戰(zhàn)略需要走過的道路。合并和收購活動本身不是戰(zhàn)略，而是一種實施公司戰(zhàn)略的方法。公司為了成長，沿著三個軸線，多樣化和國際化可能以組織建制的方式或收購的方式發(fā)生。在以組織建制的方式中，公司雇用人員，建造工廠，引進新的商標和產(chǎn)品。在收購的方式中，公司收購其他已經(jīng)擁有為沿著這三個軸線成長而建立的所有經(jīng)營活動的公司。這就是在實踐中為什么合并和收購表現(xiàn)為公司的戰(zhàn)略活動的一個戰(zhàn)略組成部分的原因，雖然它們是戰(zhàn)略工具，但不是戰(zhàn)略結(jié)果。
但是，我們還經(jīng)常聽到另一種聲音：不管合并和收購多么流行，它并不是通向成功的單程票，其中失敗的例子太多了。盡管數(shù)據(jù)并不準確(我們也許不得不對如何定義“失敗”先開始一場漫長的討論)。商學院和咨詢公司對這一問題發(fā)表的研究表明，站在它們沒有達到預先渴望的目標的意義上，合并和收購活動中有2/3是失敗的，在許多案例中，這種活動反而破壞了股東的價值(也就是說，附加的利潤，盡管可能有利潤，但遠低于原本應該支付給他們的利潤)。KPMG咨詢公司對在1996～1998年操作的最大的500個合并和收購活動進行了分析，得出的結(jié)論是，合并和收購活動進行了數(shù)年以后，它們都受到了不同程度的打擊。在收購其他公司的公司中，超過113的公司已經(jīng)把當年收購來的公司轉(zhuǎn)賣掉了，或者正準備轉(zhuǎn)賣掉。甚至還有更讓人震驚的情況：32％開始時致力于合并或收購活動的總裁或財務主管丟掉了他們的職位，大多數(shù)公司(超過2/3)破壞了公司股東的價值。
有一個很少討論但卻絕非罕見的現(xiàn)象，我們把它稱為“中止合并關系”。由于期待大撈一筆而以高價收購其他公司的公司，在蒙受幾年的重大虧損后，不得不賣掉了收購來的公司，賣價一般遠低于當年的買價。這些案例包括寶馬公司甩掉羅佛(Rover)公司的包袱，它在6年的時間里花費了6個億以后，最后以1英鎊出手；還有美國電話電報公司，它在1990年以6億美元的價格收購了NCR公司，但是，在1995年就通過“分拆”方式甩掉了NCR，后來，它進入了電纜行業(yè)，再一次支付了數(shù)億美元，但僅僅經(jīng)營到2001年就又把這些公司與自己分開來。
在許多案例中，中止合并關系不像前面那樣明顯地失敗，而是承認一些經(jīng)營活動分開比合并更好，正如很多案例所顯示的那樣，Vivendi環(huán)境公司(水處理)與Vivendi Universal(電影和音樂)公司的分開，以及英國電訊和它的移動電話分公司分開來的例子。
然而現(xiàn)實是，公司經(jīng)常并購，是由于它們對成長的渴望，結(jié)果卻經(jīng)常不盡如人意。如果我們承認在前面引用的例子中大約有2/3的公司是失敗的數(shù)字是正確的，我們將不得不得出這樣一個結(jié)論：作為一種經(jīng)營活動，合并和收購活動是極度危險的。盡管如此，這種方式依然在流行、在增加。很多管理者及經(jīng)理人力圖理解能夠證明合并或收購的動機、如此多的失敗的基本原因在戰(zhàn)略邏輯中的合理性，并為那些正在考慮開展這一經(jīng)營活動的公司提供一些切實可行的建議，然而可惜的是，很多時候他們的這些行為往往是徒勞無功的。