對于大部分公司而言，高層經(jīng)理人死亡或患重病這樣的事情并不多見，但麥當勞在短短的7個月內(nèi)兩次面臨這樣的困境，都安然渡過危機，這得益于其完善的繼任計劃(succession planning)。如今，麥當勞的繼任計劃已經(jīng)作為業(yè)界的典范被大家廣泛認同。James Cantalupo在4月死于心臟病，幾個小時之后董事會就確認了繼任人選——以前受過相應(yīng)培訓的Charles Bell。而當Bell被診斷出患有結(jié)腸癌，在11月辭職之后，董事會又提拔了副董事長James Skinner。同時，董事會還將Michael Roberts放在首席運營官的位置上，準備接替已經(jīng)60歲的Skinner。
不幸的是，麥當勞只是個特例。最近的數(shù)據(jù)顯示，只有大約一半的公司有CEO繼任計劃，甚至那些有著數(shù)千名員工，每年需要花費幾百萬美元用于招聘和培訓新員工的大型跨國公司也存在著這個問題。例如，2007年下半年因為受次貸危機的影響，花旗集團和美林證券的資產(chǎn)價值下降到加起來只有150多億美元，因此兩家公司的CEO都被迫離職，這時候董事會因為繼任問題陷入一團混亂。這樣的情況并不少見，過去就有很多類似的案例，諸如摩根士丹利、可口可樂、家得寶、AIG、惠普等許多公司都曾犯過因董事會沒有建立周密的繼任計劃而陷入困境的錯誤。當然也有一些相反的例子，如通用電氣、埃克森美孚、高盛、強生、凱洛格、聯(lián)合包裹、百事可樂等公司就因為在公司內(nèi)部建立了能讓高層領(lǐng)導者順利過渡的繼任計劃而受益。
為什么公司董事會不愿意為領(lǐng)導崗位培養(yǎng)內(nèi)部候選人呢？部分原因是因為領(lǐng)導的傳承涉及個人人格、自我、權(quán)力，還有最重要的，意味著公司的失敗。正如一位專家所說：“一些CEO發(fā)現(xiàn)繼任計劃所體現(xiàn)出的是一種非常消極的預期，對于他們來說，那意味著業(yè)務(wù)失敗或者公司倒閉。他們熱愛他們的工作，那是他們身份的象征。他們認為準備一大群候選的領(lǐng)導人，不僅不會促進組織的成長，反而會造成組織的畸形發(fā)展?！倍?，當CEO為公司獲得了很好的財務(wù)結(jié)果，并非常關(guān)注在下一季度取悅?cè)A爾街時，或者當CEO清除有才能的下屬而不是把他們作為繼任人來培養(yǎng)時，公司董事往往會從另外的途徑解決領(lǐng)導繼任問題。還有一些其他的更為棘手的障礙不利于領(lǐng)導的繼任：董事會與CEO缺乏有效互動，缺乏定義清晰的流程，缺乏繼任計劃的責任歸屬，缺乏內(nèi)部的有能力的繼任人，缺乏對有潛力的內(nèi)部員工的正確評估。
當這些障礙存在于領(lǐng)導力開發(fā)與繼任計劃中時，董事會還是在為股東服務(wù)嗎？一位專家說：“現(xiàn)在全球競爭加劇，技術(shù)不斷改進，公司想要控制市場，這使得CEO的工作比以前更為艱苦。公司需要世界一流的效率，持續(xù)的創(chuàng)新，建立顧客導向，于是要求有一群有才能而且有奉獻精神的人進行跨業(yè)務(wù)單位和國界的團隊合作?！?/p>
在理想的情況下，謹慎的繼任計劃可以提升內(nèi)部員工。這樣做維持了公司的智力資源，同時激勵公司高層領(lǐng)導留任，因為他們將來某一天可以領(lǐng)導整個公司。另一方面，公司從外部尋找繼任人也有充分的理由。雇用外部人員作為CEO的董事認為改變比維持現(xiàn)狀更為重要，公司經(jīng)營狀況不佳時尤為如此。正如一位觀察員在對花旗集團和美林證券的CEO進行研究后提出的那樣，“……當有重大失誤出現(xiàn)時，你便不想再啟用(提拔)你培養(yǎng)已久的人，即使你有完美的繼任計劃，此時你想要的是一個具有全新視角的新人”。也有一些人認為“讓繼任人了解你不喜歡他們做事方式的最好辦法就是把所有相關(guān)人員都移除。在那種環(huán)境下，內(nèi)部繼任人就沒有成為CEO的可能了。這個人多么優(yōu)秀都無所謂，他是被以前的體制污染了的。主管認為有必要改變經(jīng)營方向，所以與舊體制相關(guān)的任何人都不可以晉升”。