要做出正確的人力資源戰(zhàn)略決策，要想能夠最好地進行人員調(diào)配與管理，以下兩種信息必不可少：①公司將要使用的市場競爭戰(zhàn)略的描述；②崗位設(shè)計，包括對要完成工作的描述、所需的技能以及不同工作所要求的培訓(xùn)和經(jīng)驗。只有了解了這些信息，對于將來工作所需人員的數(shù)目和技能的規(guī)劃才會產(chǎn)生意義。接下來本文將重點討論企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源決策的重要意義。
企業(yè)戰(zhàn)略是一切決策的基礎(chǔ)
從一開始就正確區(qū)分戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略分析十分重要。戰(zhàn)略制定解決的是諸如“我們怎樣與對手競爭？”這類最基本的問題，在戰(zhàn)略制定中組織高層領(lǐng)導(dǎo)者起到關(guān)鍵作用，較多涉及外部環(huán)境、顧客趨勢、競爭水平以及組織的優(yōu)劣勢等問題。戰(zhàn)略制定可能是相當(dāng)正式的，而且持續(xù)較長時間，或者它會時常根據(jù)環(huán)境的變化而變化。戰(zhàn)略分析定義了戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵要素，分析整個戰(zhàn)略成功所必備的要素，注意力集中在整個企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行上。對企業(yè)戰(zhàn)略有一個一般的了解，各層次的領(lǐng)導(dǎo)者都可以幫助確保包括人員在內(nèi)的所有資源是根據(jù)其對于戰(zhàn)略成功的重要性程度進行分配和管理的，而且可以體現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。這一過程的最后一步是戰(zhàn)略的實施，組織采取必要的措施來實施戰(zhàn)略。畢竟，沒有付諸行動的決策是沒有什么用的。戰(zhàn)略的實行使得戰(zhàn)略有了現(xiàn)實意義。
企業(yè)如何與對手競爭，企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢，這兩者對于戰(zhàn)略管理是必不可少的環(huán)節(jié)。成功的企業(yè)都致力于打造自己的競爭優(yōu)勢，也就是說，它們試圖做那些有價值的、稀少的、不容易被模仿的事。舉例來說，它們可以通過成本領(lǐng)先、差異化，或者集中于一個細分市場等方式制造競爭優(yōu)勢。以差異化為例，它指的是在提供的產(chǎn)品或服務(wù)中加入整個行業(yè)都認為是獨特的并且顧客認為是有價值的元素，比如：
·聲譽(麗嘉酒店、BMW汽車)。
·技術(shù)(Bose音響、蘋果的iPhone)。
·創(chuàng)新(3M、美敦力醫(yī)療設(shè)備、英特爾)。
·顧客服務(wù)(雷克薩斯、諾德斯特龍百貨商店)。
聯(lián)邦快遞的CEO和創(chuàng)始人，弗里德·史密斯認為，企業(yè)成功的關(guān)鍵是創(chuàng)新。他說，1971年企業(yè)剛剛進入運營時，他的管理團隊并不清楚企業(yè)真正的目標(biāo)是什么，“我們以為我們是賣貨物傳輸服務(wù)的，而實際上，我們賣的是安心”。為了這個目的，聯(lián)邦快遞現(xiàn)在為每個司機都提供一臺掌上電腦和一個發(fā)送設(shè)備，這樣，顧客便可以從個人電腦終端看到自己的包裹的正確所在。
保證戰(zhàn)略方向的一致性
如果一個組織從收發(fā)室到會議室的所有成員都朝著共同的目標(biāo)努力，那么這個組織更容易成功。從廣義到狹義，目標(biāo)由愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)三個層次構(gòu)成。
組織的愿景應(yīng)該是“鼓舞人心、支配一切、長期趨勢”的。從情感上說，它是一個組織的價值、抱負和目標(biāo)的基礎(chǔ)。下面有幾個例子：
·成為地球上最幸福的地方(迪士尼)。
·還病人一個全新的生命(美敦力)。
·做地球上最好的快餐廳(麥當(dāng)勞)。
愿景可能會成功，也可能不成功，成功與否取決于企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。
使命與愿景不同，它不僅包括企業(yè)的目的，而且包括企業(yè)的競爭基礎(chǔ)和競爭優(yōu)勢。以聯(lián)邦快遞為例，在為顧客提供最高品質(zhì)的物流、后勤、電子商務(wù)服務(wù)的同時，它同時為股東提供出眾的財務(wù)回報。
使命陳述最重要的聽眾是企業(yè)員工，因為它可以幫助員工更好地理解組織目標(biāo)和企業(yè)在市場上獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標(biāo)可操作化為使命陳述。戰(zhàn)略目標(biāo)可能是財務(wù)的，也可能是非財務(wù)的，但不管是哪一種類型的戰(zhàn)略目標(biāo)都必須能指導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)或者向更高水平的目標(biāo)邁進：愿景和使命。舉例來說：沃爾格林有一個從2000年經(jīng)營3 000家店發(fā)展到2010年經(jīng)營6 000家的戰(zhàn)略目標(biāo)；Fortune Brand則把戰(zhàn)略目標(biāo)定為每年減少3 000萬美元的間接成本。這些目標(biāo)都符合SMART目標(biāo)(SMART objectives)，也就是說，它們具體、可以衡量、適當(dāng)、可以實現(xiàn)、適時。
SMART目標(biāo)有幾個優(yōu)點，它們幫助引導(dǎo)所有員工努力實現(xiàn)共同目標(biāo)，它們可以激勵員工實現(xiàn)更高層次的承諾、做出更大的努力，它們可以為績效評估提供一把標(biāo)尺，從而更好地進行獎懲分配。
其他目標(biāo)比SMART目標(biāo)更為具體，如短期目標(biāo)(作為行動計劃的必要組成部分)對于企業(yè)戰(zhàn)略的落實至關(guān)重要。
盡管規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略可以帶來一些顯而易見的好處，但是同時它也有一定的潛在弊端：它會鎖定企業(yè)未來的發(fā)展前景。于是產(chǎn)生一種困境：當(dāng)未來世界改變過快時如何規(guī)劃未來。答案是進行更民主的規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略需要更大范圍的人員參與，從一線經(jīng)理到顧客再到供應(yīng)商，而不是過去那種把企業(yè)戰(zhàn)略交給一部分人制定。上層經(jīng)理必須學(xué)會傾聽，隨時準備好在必要時對方案進行修改。思科系統(tǒng)企業(yè)正是這樣做的，該企業(yè)沒有借助任何先進技術(shù)，因為它發(fā)現(xiàn)顧客才是最終決定者。它仔細傾聽了顧客意見，然后給出了顧客想要的解決方案。
經(jīng)營戰(zhàn)略(business strategy)給企業(yè)的發(fā)展指明方向，把企業(yè)當(dāng)作一個整體看待，包括了企業(yè)的每一個職能部門。在本書中，人力資源戰(zhàn)略決策的基本著眼點在管理員工，以及整體的經(jīng)營戰(zhàn)略，通過組織的不同層次的目標(biāo)——愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，幫助識別實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)并向其愿景和使命前進所必需的人才。此外，人力資源戰(zhàn)略還體現(xiàn)在更為具體的人才選拔、配置和管理的工作。