在當(dāng)今取得成功的幾乎所有企業(yè)中，無論它們是全球性的組織，還是依靠激動人心的新技術(shù)發(fā)展起來的新興企業(yè)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們都越來越明確地達(dá)成這樣一個共識：培育并整合所有利益相關(guān)者對于企業(yè)的承諾，將會使企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期成功的可能性達(dá)到最大化。由于人們現(xiàn)在可以廣泛地接觸到信息，因此溝通的連貫性變得越來越重要了。由于通過互聯(lián)網(wǎng)可以得到大量實(shí)時的信息流，因此所有的利益相關(guān)者，其中包括投資者、員工、客戶以及企業(yè)所在的社區(qū)，現(xiàn)在都可以從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者那里得到持續(xù)不斷的信息。這種一體化的觀點(diǎn)目前事實(shí)上已經(jīng)成為企業(yè)的一種普遍性原則，但是在工業(yè)時代，這種觀點(diǎn)卻是隱含在有效管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之中的，只是到了現(xiàn)在的信息和技術(shù)革命時代，它的重要性才越來越清楚地顯示出來。作為技術(shù)進(jìn)步所產(chǎn)生的影響之一， 一體化現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的一個必要條件。因此，對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們所面臨的一個新的挑戰(zhàn)就是，如何既能推動組織將各方的觀點(diǎn)有效地整合到組織的戰(zhàn)略導(dǎo)向上來以及組織的經(jīng)營過程之中，同時還能夠保持和堅(jiān)持企業(yè)在全球市場上進(jìn)行有效競爭所需的那種發(fā)展速度以及業(yè)務(wù)重點(diǎn)。
一家企業(yè)要想達(dá)成卓越的長期收益，所有利益相關(guān)者的觀點(diǎn)都必須能夠被有效地整合到組織當(dāng)中來——用吉姆·布里耶和他在阿克賽爾公司(Accel Partner)的同事們的話來說就是，形成“一個創(chuàng)新軸心，從這個軸心發(fā)散出去許多能夠適當(dāng)?shù)剡_(dá)到邊界之外的輻條。
為了將所有利益相關(guān)者的利益都調(diào)整到確立企業(yè)長期價值這樣一個方向上來，最有效的方法之一就是使組織的領(lǐng)導(dǎo)者也成為組織的所有者，也就是利益相關(guān)者。正如卡萊爾集團(tuán)的大衛(wèi)·魯本斯坦所說的那樣， “通過把一位管理者變成所有者，你實(shí)際上就給這位管理者增加了一種動力，推動他去做他過去可能不愿意做的事情；或者是去做他過去沒有想到過的事情”。
通過整合所有利益相關(guān)者的利益來構(gòu)建企業(yè)的長期價值，很顯然是一項(xiàng)非常困難的任務(wù)，但這一點(diǎn)也恰恰是非常關(guān)鍵的。企業(yè)必須進(jìn)行創(chuàng)新、激勵團(tuán)隊(duì)、對客戶的要求做出反應(yīng)、理解全球文化的差異性以及為企業(yè)所在的周圍社區(qū)增加價值等等，當(dāng)然，要想以一種整體性、綜合性的方式來做到上述所有的這些事情，就要求企業(yè)有卓越的領(lǐng)導(dǎo)。然而，在今天這種全球化的環(huán)境當(dāng)中，越來越重要的一點(diǎn)就是，企業(yè)必須奠定和保持—種長期的資本基礎(chǔ)，因?yàn)橹挥羞@樣，企業(yè)才能整合所有各方的利益，同時確保自己具備打造企業(yè)長期價值的能力：在過去的20多年中，對于那些最為成功的企業(yè)而言，資本的獲得已經(jīng)基本上不成問題，因?yàn)樵谶@一階段，大多數(shù)企業(yè)都能夠接觸到遍布全球的有吸引力的流動性股票和債券市場。事實(shí)上，許多企業(yè)正是利用全球市場上的這種巨大流動性，來在他們需要的時候隨時增加他們的債權(quán)資本或者債務(wù)資本的，并且，只要他們想這樣做，就可以很容易地做到。此外，許多企業(yè)正在以比過去高得多的負(fù)債水平從事經(jīng)營，這是因?yàn)樵谶^去的20多年中，企業(yè)已經(jīng)獲得了在長期中減少負(fù)債以及進(jìn)行融資的能力。在過去的10年中，長期資本獲得的便利性成為全球經(jīng)濟(jì)活動取得巨大增長的一個非常重要的因素。
然而現(xiàn)如今，這樣的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了：凱爾特人國際公司的德魯·懷特曼這樣評述說：“即使是那些擁有良好品牌的卓越技術(shù)型公司，也會在獲得資金方面遇到困難，他們的價值在總體上必然會被低估?！彪S時可以獲得長期資本的時代肯定已經(jīng)過去，至少是在短期內(nèi)以及可能更長的一段時期內(nèi)會是如此。我們正在進(jìn)入一個新的時代，在這個時代中，企業(yè)為了培養(yǎng)自己的長期價值，就必須在市場允許他們增加自己的長期資本時謹(jǐn)慎地增加自己的長期資本，而不是在企業(yè)已經(jīng)到了很顯然需要長期資本的時候再去尋找它們。
與那些還沒有意識到要利用資產(chǎn)負(fù)債表的力量來為自己的經(jīng)營奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的企業(yè)相比，那些已經(jīng)經(jīng)過深思熟慮建立起長期資本結(jié)構(gòu)的公司，以及那些在市場允許的時候注意增加自己的長期資本的企業(yè)，會有著越來越強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。此外，擁有最為強(qiáng)大的資本基礎(chǔ)的企業(yè)，與那些雖然擁有組織和產(chǎn)品的優(yōu)勢，但是資本基礎(chǔ)卻比較薄弱的企業(yè)相比，兩者之間在市場價值和資本成本方面的差距必然會越來越大，堅(jiān)持做到不斷地對企業(yè)的資本基礎(chǔ)進(jìn)行適當(dāng)評價的做法，已經(jīng)成為企業(yè)一種非常重要的手段來保障其資源的獲得以達(dá)到出色的發(fā)展。廣大利益相關(guān)者，尤其是股東和企業(yè)的高級經(jīng)營管理人員，總是在增加額外資本到底有沒有好處這一問題上喋喋不休地進(jìn)行爭論。然而，資本市場的快速流動性卻使得那些已經(jīng)增加了資本的企業(yè)，能夠在它的競爭者還沒有能力運(yùn)用這些資本之前就開始運(yùn)用它們了。在可能的時候就增加資本，而不是等到需要的時候再去增加資本，這種做法本身就證明了，企業(yè)已經(jīng)對隨時抓住市場的重要性有了一種戰(zhàn)略性的理解，而這種戰(zhàn)略性的理解不僅可以增加企業(yè)的競爭力，同時還能給他們的利益相關(guān)者帶來收益。
即使一家公司已經(jīng)打下了堅(jiān)實(shí)的資本基礎(chǔ)，所有利益相關(guān)者的利益也得到了體現(xiàn)，企業(yè)的長期價值也得到了維護(hù)，那么企業(yè)依然會面臨一種挑戰(zhàn)，這就是它是否能夠在長期中保持這樣一種狀況。為了做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵在于企業(yè)是否能夠使得所有利益相關(guān)者的利益保持協(xié)調(diào)一致。正如CalPERS的威廉姆·克里斯特所說的那樣： “21世紀(jì)必須變成一個著眼于長期的世紀(jì)?！奔幢闶且环N能夠以最快的速度到達(dá)客戶手中的偉大發(fā)明或者是產(chǎn)品，也不可能僅僅依靠短期決策就能夠取得成功。真正能夠取得成功的一定是某種長期的方法，并且這種長期的方法還必須是建立在具有一定深度的管理能力，以及與組織內(nèi)部和外部的利益相關(guān)者保持持續(xù)溝通這樣一種基礎(chǔ)之上的。正如JP摩根的達(dá)納·阿迪所指出的那樣： “下一代的領(lǐng)導(dǎo)者將必須有能力在一片紛繁復(fù)雜的環(huán)境中進(jìn)行管理?！边@將必然會是一個在企業(yè)的運(yùn)營者和客戶、股東、員工以及其他關(guān)鍵群體的長期利益之間進(jìn)行持續(xù)調(diào)整和整合的過程。
在過去10年的股票市場上，由于大家的目光都關(guān)注在企業(yè)的短期業(yè)績上，因此要想從企業(yè)的長期目標(biāo)出發(fā)去進(jìn)行管理就變得越來越困難。企業(yè)要想做出可能會產(chǎn)生短期負(fù)面影響的戰(zhàn)略決策往往是需要勇氣的，而這種勇氣是來自于企業(yè)高層的，即來自于一家公司的領(lǐng)導(dǎo)層，此外，這種勇氣還會隨著時間的推移而不斷得到強(qiáng)化．正如在通用電氣公司這樣的企業(yè)中過去所發(fā)生的那些經(jīng)歷所證實(shí)的那樣。
在許多情況下，這種勇氣和導(dǎo)向可能會得到董事會以及一些關(guān)鍵股東的進(jìn)一步強(qiáng)化，而不僅僅是得到公司高層管理人員的認(rèn)同。皇后大學(xué)的艾爾派斯·默里是這樣評價董事會的重要性的：“他們是一群真正了解當(dāng)今競爭環(huán)境中某些非常微妙方面情況的人?！泵绹處燄B(yǎng)老金和保險聯(lián)合會——大學(xué)退休者權(quán)益基金(TIAA—CREF)的約翰·畢格斯指出，對于全球的金融體系來說，整體性的公司治理結(jié)構(gòu)是非常重要的，就像領(lǐng)導(dǎo)對于一家新興企業(yè)的重要性是一樣的。一個能夠積極參與、具有足夠的知識和技能并且有勇氣向管理層提出挑戰(zhàn)的董事會，在今天所扮演的一個日趨重要的角色就是，防止企業(yè)發(fā)生像安然公司(Enron)在2001年時所出現(xiàn)的那種令人驚詫的嚴(yán)重不利事件。正如全國公司董事聯(lián)合會主席肯·懷斯特先生所指出的那樣： “無論一位公司的董事將什么東西帶到董事會的會議桌上，要想成為一位完全勝任的、有效的董事會成員，那是需要勇氣的，”
總而言之，當(dāng)今的市場環(huán)境所提供的全球機(jī)會從來沒有像今天這么多過，但是抓住這些機(jī)會的風(fēng)險也從來沒有像今天這么大過。那些達(dá)成了卓越績效的企業(yè)之所以能夠取得成功，都是因?yàn)樗鼈兊墓芾韺雍投聲軌驅(qū)⑺欣嫦嚓P(guān)者的利益調(diào)整到培育企業(yè)長期價值這一方向上來。此外，在所有這些成功的企業(yè)案例中，它們都還通過建立相當(dāng)于或者超過自己競爭對手的雄厚的長期資本基礎(chǔ)來取得成功。