大衛(wèi)·奧格威(David Ogilvy)是一家廣告公司的CEO，他堅(jiān)持認(rèn)為要想在商業(yè)圈里獲得成功，必須要有“好創(chuàng)意”。“好創(chuàng)意”的標(biāo)志就是能讓別人作出這樣的反應(yīng)：“我要是能想到這一點(diǎn)就好了?！?/p>
廣告業(yè)的好創(chuàng)意可能是這樣，但在企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)范疇上，好點(diǎn)子引起的反應(yīng)恰恰相反，別人聽了之后會(huì)作出這樣的反應(yīng)： “有人相信它嗎？”或者“這個(gè)荒謬的點(diǎn)子是誰想出來的啊？”
由于真正具有戰(zhàn)略性的創(chuàng)意一般都是有悖于常規(guī)認(rèn)知的新奇之論，因此在剛剛被表達(dá)出來的時(shí)候容易被懷疑。只有在其作用發(fā)揮出來很久之后，大家才會(huì)趨之若鶩地去效仿。成功的事物會(huì)引起很多人的追捧，而失敗的事物卻無人問津。正所謂成功有很多父親，而失敗則是一個(gè)孤兒，就是這個(gè)道理。
薪得付公司(CDP，Collett，Dickenson＆Pearce)是一家英國廣告公司。該公司發(fā)現(xiàn)在其做過的廣告活動(dòng)中，最著名、最有效的廣告創(chuàng)意往往都是前期研究相當(dāng)不看好的方案，于是，該公司索性把“不被研究看好”作為向客戶推薦廣告創(chuàng)意的一條標(biāo)準(zhǔn)。
對(duì)此，薪得付公司的理由是，前期研究非?？春玫膹V告創(chuàng)意往往沒有特色，是競爭對(duì)手也能預(yù)測和制訂的一般性方案，而不被看好的方案要么是真的非常糟糕和無效，要么是太有創(chuàng)意而超出了那個(gè)時(shí)代的認(rèn)知水平。客戶可能提出疑問： “你們?cè)趺创_定這個(gè)創(chuàng)意不被前期研究看好的原因是太好，而不是太差呢？”
這時(shí)，薪得付公司就會(huì)給出這樣的回答： “你付錢就是讓我們進(jìn)行判斷的。”戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的關(guān)鍵標(biāo)志，就是它愿意像薪得付公司那樣承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，不拘泥于研究結(jié)果，跳出當(dāng)前事實(shí)的干擾作出判斷，把部分業(yè)務(wù)交由純粹的試驗(yàn)，并且認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略在一定程度上是一個(gè)反復(fù)試驗(yàn)的過程。戰(zhàn)略本身就具有探索的性質(zhì)。如果根據(jù)某一個(gè)商業(yè)案例去指導(dǎo)企業(yè)的每一個(gè)決策，那么戰(zhàn)略創(chuàng)新就會(huì)停滯，企業(yè)增長會(huì)戛然而止。
戰(zhàn)略性企業(yè)善于集思廣益，會(huì)把自己的網(wǎng)撒得很大。它鼓勵(lì)每個(gè)員工提出自己的創(chuàng)意，樂于接受各種各樣離經(jīng)叛道的創(chuàng)意，共同參與到偉大的創(chuàng)意試驗(yàn)過程中。如果人們沒有犯一些大膽的、有創(chuàng)意的錯(cuò)誤，那就要擔(dān)心他是否在這個(gè)職位上昏昏欲睡，或者喪失了學(xué)習(xí)的熱情，或者在思考過程中沒有足夠的戰(zhàn)略性。但最值得擔(dān)憂的事情，是如果厭惡風(fēng)險(xiǎn)，可能導(dǎo)致企業(yè)喪失很多市場機(jī)遇。
因此，創(chuàng)新者對(duì)失敗，甚至是浪費(fèi)，都有很高的容忍度。他們意識(shí)到企業(yè)的決策系統(tǒng)必須另外預(yù)留一部分精力去探索新的創(chuàng)意，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)蓬勃發(fā)展。倫敦商學(xué)院和歐洲工商管理學(xué)院教授蘇曼特拉·戈沙爾(Sumantra Ghoshal)認(rèn)為，最佳的情況是企業(yè)拿出銷售環(huán)節(jié)所占精力的10%去創(chuàng)新。
企業(yè)在探索戰(zhàn)略創(chuàng)新的過程中，難免會(huì)出現(xiàn)一些錯(cuò)誤，因?yàn)椴⒉皇敲恳淮闻袛喽际钦_的。面對(duì)各種可能出錯(cuò)的創(chuàng)意，一些企業(yè)僅僅選擇其中一個(gè)去落實(shí)，而創(chuàng)新意識(shí)濃厚的企業(yè)會(huì)同時(shí)選擇多個(gè)，以獲得更多成功的機(jī)會(huì)。這與自然界中的一些事情是如出一轍的，比如，海龜繁衍后代時(shí)也會(huì)選擇多下幾只蛋以增加成功的機(jī)會(huì)。
企業(yè)也是這樣。要想通過創(chuàng)新生存下去并實(shí)現(xiàn)蓬勃發(fā)展，企業(yè)除了多下幾個(gè)賭注之外別無選擇。企業(yè)必須連續(xù)性地進(jìn)行多次試驗(yàn)，但并不是所有的試驗(yàn)都是大規(guī)模的。其中一些試驗(yàn)規(guī)模小，需要投入的資源少，而且即便成功了，它看上去創(chuàng)造的市場機(jī)遇也相當(dāng)有限。還有一些試驗(yàn)的價(jià)值可能在將來某個(gè)時(shí)間才能體現(xiàn)出來。
對(duì)于這種試驗(yàn)性做法，管理者往往容易忽略，一個(gè)原因就是處于萌芽階段的創(chuàng)意往往顯得太不起眼，無法引起企業(yè)的關(guān)注。這就導(dǎo)致了所謂的“清道夫魚模式”，即目光敏銳的企業(yè)家學(xué)走了大企業(yè)不重視的小創(chuàng)意，就像清道夫魚在幫助大魚清理嘴部的過程中獲得了食物一樣。
理論上來講，大企業(yè)在開拓創(chuàng)新方面比小企業(yè)更具優(yōu)勢，因?yàn)樾屡d的小企業(yè)雖然朝氣蓬勃，但其資金有限，只能選擇一個(gè)創(chuàng)意去試驗(yàn)，希望自己的專注、敬業(yè)和精力帶來的成果能夠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所冒的風(fēng)險(xiǎn)。而相比之下，大企業(yè)資源充足，選擇空間較大，能夠同時(shí)選擇多個(gè)創(chuàng)意下賭注，進(jìn)行一系列試驗(yàn)，因此收獲成果的可能性就更大。
制藥產(chǎn)業(yè)就是一個(gè)經(jīng)典的例子。在這個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)，企業(yè)更加明白創(chuàng)新能力不足帶來的嚴(yán)重后果是什么。而其他產(chǎn)業(yè)往往過于注重效益，很多企業(yè)為了保證利潤率盡量減少失敗，懲罰出錯(cuò)者，在確保萬無一失的情況下才投資，絕不投資于任何不確定能否成功的事情，而且最嚴(yán)重的一點(diǎn)，是把用于創(chuàng)新的資源減少到最低限度。
然而，用這種觀點(diǎn)看待效益是狹隘的，對(duì)自身利益也是有害的。比如，沃頓商學(xué)院營銷學(xué)教授歐文·格羅斯(Irwin Gross)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)指出：在廣告業(yè)里，客戶有一種傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，認(rèn)為把廣告方案交給單一的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)可能會(huì)更好。但實(shí)際上，如果交給三個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)或者三個(gè)互不協(xié)商的團(tuán)隊(duì)去做，讓它們分別提出一份方案，然后進(jìn)行檢驗(yàn)，最后確定最佳方案，那么這個(gè)方案就可能創(chuàng)造更大的利潤。
把一項(xiàng)工作交給三方去做，看似一種浪費(fèi)，但從長遠(yuǎn)來看卻是最有利的方式，通過這種“三選一”的方式挑選出來的方案，其價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出單一團(tuán)隊(duì)提出的方案，而且足以抵消另聘兩個(gè)團(tuán)隊(duì)所需的成本。