大衛(wèi)·奧格威(David Ogilvy)是一家廣告公司的CEO，他堅持認為要想在商業(yè)圈里獲得成功，必須要有“好創(chuàng)意”?！昂脛?chuàng)意”的標志就是能讓別人作出這樣的反應：“我要是能想到這一點就好了?！?/p>
廣告業(yè)的好創(chuàng)意可能是這樣，但在企業(yè)戰(zhàn)略這個范疇上，好點子引起的反應恰恰相反，別人聽了之后會作出這樣的反應： “有人相信它嗎？”或者“這個荒謬的點子是誰想出來的?。俊?/p>
由于真正具有戰(zhàn)略性的創(chuàng)意一般都是有悖于常規(guī)認知的新奇之論，因此在剛剛被表達出來的時候容易被懷疑。只有在其作用發(fā)揮出來很久之后，大家才會趨之若鶩地去效仿。成功的事物會引起很多人的追捧，而失敗的事物卻無人問津。正所謂成功有很多父親，而失敗則是一個孤兒，就是這個道理。
薪得付公司(CDP，Collett，Dickenson＆Pearce)是一家英國廣告公司。該公司發(fā)現(xiàn)在其做過的廣告活動中，最著名、最有效的廣告創(chuàng)意往往都是前期研究相當不看好的方案，于是，該公司索性把“不被研究看好”作為向客戶推薦廣告創(chuàng)意的一條標準。
對此，薪得付公司的理由是，前期研究非常看好的廣告創(chuàng)意往往沒有特色，是競爭對手也能預測和制訂的一般性方案，而不被看好的方案要么是真的非常糟糕和無效，要么是太有創(chuàng)意而超出了那個時代的認知水平?？蛻艨赡芴岢鲆蓡枺?“你們怎么確定這個創(chuàng)意不被前期研究看好的原因是太好，而不是太差呢？”
這時，薪得付公司就會給出這樣的回答： “你付錢就是讓我們進行判斷的?！睉?zhàn)略驅(qū)動型企業(yè)的關鍵標志，就是它愿意像薪得付公司那樣承擔風險，不拘泥于研究結(jié)果，跳出當前事實的干擾作出判斷，把部分業(yè)務交由純粹的試驗，并且認識到戰(zhàn)略在一定程度上是一個反復試驗的過程。戰(zhàn)略本身就具有探索的性質(zhì)。如果根據(jù)某一個商業(yè)案例去指導企業(yè)的每一個決策，那么戰(zhàn)略創(chuàng)新就會停滯，企業(yè)增長會戛然而止。
戰(zhàn)略性企業(yè)善于集思廣益，會把自己的網(wǎng)撒得很大。它鼓勵每個員工提出自己的創(chuàng)意，樂于接受各種各樣離經(jīng)叛道的創(chuàng)意，共同參與到偉大的創(chuàng)意試驗過程中。如果人們沒有犯一些大膽的、有創(chuàng)意的錯誤，那就要擔心他是否在這個職位上昏昏欲睡，或者喪失了學習的熱情，或者在思考過程中沒有足夠的戰(zhàn)略性。但最值得擔憂的事情，是如果厭惡風險，可能導致企業(yè)喪失很多市場機遇。
因此，創(chuàng)新者對失敗，甚至是浪費，都有很高的容忍度。他們意識到企業(yè)的決策系統(tǒng)必須另外預留一部分精力去探索新的創(chuàng)意，推動企業(yè)實現(xiàn)蓬勃發(fā)展。倫敦商學院和歐洲工商管理學院教授蘇曼特拉·戈沙爾(Sumantra Ghoshal)認為，最佳的情況是企業(yè)拿出銷售環(huán)節(jié)所占精力的10%去創(chuàng)新。
企業(yè)在探索戰(zhàn)略創(chuàng)新的過程中，難免會出現(xiàn)一些錯誤，因為并不是每一次判斷都是正確的。面對各種可能出錯的創(chuàng)意，一些企業(yè)僅僅選擇其中一個去落實，而創(chuàng)新意識濃厚的企業(yè)會同時選擇多個，以獲得更多成功的機會。這與自然界中的一些事情是如出一轍的，比如，海龜繁衍后代時也會選擇多下幾只蛋以增加成功的機會。
企業(yè)也是這樣。要想通過創(chuàng)新生存下去并實現(xiàn)蓬勃發(fā)展，企業(yè)除了多下幾個賭注之外別無選擇。企業(yè)必須連續(xù)性地進行多次試驗，但并不是所有的試驗都是大規(guī)模的。其中一些試驗規(guī)模小，需要投入的資源少，而且即便成功了，它看上去創(chuàng)造的市場機遇也相當有限。還有一些試驗的價值可能在將來某個時間才能體現(xiàn)出來。
對于這種試驗性做法，管理者往往容易忽略，一個原因就是處于萌芽階段的創(chuàng)意往往顯得太不起眼，無法引起企業(yè)的關注。這就導致了所謂的“清道夫魚模式”，即目光敏銳的企業(yè)家學走了大企業(yè)不重視的小創(chuàng)意，就像清道夫魚在幫助大魚清理嘴部的過程中獲得了食物一樣。
理論上來講，大企業(yè)在開拓創(chuàng)新方面比小企業(yè)更具優(yōu)勢，因為新興的小企業(yè)雖然朝氣蓬勃，但其資金有限，只能選擇一個創(chuàng)意去試驗，希望自己的專注、敬業(yè)和精力帶來的成果能夠遠遠超出所冒的風險。而相比之下，大企業(yè)資源充足，選擇空間較大，能夠同時選擇多個創(chuàng)意下賭注，進行一系列試驗，因此收獲成果的可能性就更大。
制藥產(chǎn)業(yè)就是一個經(jīng)典的例子。在這個產(chǎn)業(yè)內(nèi)，企業(yè)更加明白創(chuàng)新能力不足帶來的嚴重后果是什么。而其他產(chǎn)業(yè)往往過于注重效益，很多企業(yè)為了保證利潤率盡量減少失敗，懲罰出錯者，在確保萬無一失的情況下才投資，絕不投資于任何不確定能否成功的事情，而且最嚴重的一點，是把用于創(chuàng)新的資源減少到最低限度。
然而，用這種觀點看待效益是狹隘的，對自身利益也是有害的。比如，沃頓商學院營銷學教授歐文·格羅斯(Irwin Gross)根據(jù)自己的經(jīng)驗指出：在廣告業(yè)里，客戶有一種傳統(tǒng)的觀點，認為把廣告方案交給單一的設計團隊可能會更好。但實際上，如果交給三個獨立的機構或者三個互不協(xié)商的團隊去做，讓它們分別提出一份方案，然后進行檢驗，最后確定最佳方案，那么這個方案就可能創(chuàng)造更大的利潤。
把一項工作交給三方去做，看似一種浪費，但從長遠來看卻是最有利的方式，通過這種“三選一”的方式挑選出來的方案，其價值遠遠超出單一團隊提出的方案，而且足以抵消另聘兩個團隊所需的成本。