如果我們說領(lǐng)導(dǎo)力是一種有個(gè)性化特征的功能機(jī)制(如人格)，那么下一個(gè)問題就是它到底具有哪些特征。答案變得越來越含糊不清了。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力方面已發(fā)表的文獻(xiàn)無數(shù)，實(shí)際上都快泛濫成災(zāi)了，但這些文獻(xiàn)都逃不出兩個(gè)套路：一個(gè)是我所稱作的“詩人派”；還有一個(gè)是我所稱作的“學(xué)術(shù)派”。所謂“詩人派”就是盡其所能地夸張化。在它的隊(duì)伍里經(jīng)?？梢姷氖悄欠N通俗的流行小說： “成吉思汗的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)”、“基督的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)”、“亞伯拉罕·林肯的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)”。其中，還包括一些曾任過首席執(zhí)行官(CEO)的人寫的那些自我吹捧式的觀感和事后諸葛亮類的回憶。這些作品的娛樂價(jià)值不菲，但沒什么令人信服的實(shí)證性結(jié)論。
和“詩人派”的風(fēng)格完全相反，“學(xué)術(shù)派”的作品里包括了許多踏踏實(shí)實(shí)的實(shí)證數(shù)據(jù)，比如“領(lǐng)導(dǎo)往往比下屬的個(gè)頭稍高一點(diǎn)”。通常說來，來自學(xué)術(shù)派的那些知識(shí)多是去情境化的一些事實(shí)，委實(shí)不能增加我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解。另外，學(xué)術(shù)派對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的研究經(jīng)常受潮流的影響，變得和流行音樂差不多了。如果讓一個(gè)沒有學(xué)術(shù)背景的人來試圖理解領(lǐng)導(dǎo)力，在學(xué)術(shù)派這里面臨兩個(gè)難題： (1)許多知識(shí)相對(duì)過于細(xì)瑣； (2)只有少數(shù)知識(shí)具有重復(fù)性，如在定義領(lǐng)導(dǎo)力特征方面，不同的實(shí)證研究很少可以達(dá)成一致。
如果把“領(lǐng)導(dǎo)力”定義為創(chuàng)建并維護(hù)一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)的能力，我們還可以可靠地了解它的哪些方面？仔細(xì)閱讀文獻(xiàn)，至少有六件事情很清楚。
1.像是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)才是領(lǐng)導(dǎo)(A leader is a Ieader is a leader)。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力方面所發(fā)表的文獻(xiàn)歸總起來多達(dá)8000本書籍和文章。論述領(lǐng)導(dǎo)力的人們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)他們個(gè)人觀點(diǎn)的獨(dú)特性。實(shí)際上，各種文獻(xiàn)之間存在明顯的雷同之處，不論是“詩人派”還是“學(xué)術(shù)派”他們?cè)诟爬ê妙I(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)上面觀點(diǎn)是一致的：一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)往往百折不撓，總能很好地處理應(yīng)激事件；他們可以激發(fā)出一個(gè)宏偉藍(lán)圖，并謀劃出策略來實(shí)現(xiàn)藍(lán)圖；無論戰(zhàn)術(shù)還是戰(zhàn)略上的難題，他們都不在話下；他們樹立目標(biāo)，并努力工作去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；他們總能帶給人自信；他們創(chuàng)建關(guān)系、創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)；他們信守承諾、公平待人；他們提前計(jì)劃、組織工作。這些品質(zhì)雖然不一定就能保證獲得事業(yè)上的成功，但完全可以提高一個(gè)人有能力創(chuàng)建一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)的幾率。
更有趣的是，高效領(lǐng)導(dǎo)者的這些特點(diǎn)無論來自什么行業(yè)、什么文化，都有著驚人的相似性。組織機(jī)構(gòu)(和國家)喜歡認(rèn)為自己如何獨(dú)特，并且他們也的確出錢給顧問讓他們告訴自己有多獨(dú)特。然而，在現(xiàn)實(shí)中，領(lǐng)導(dǎo)力的基本構(gòu)成在不同組織之間是共同的。迄今為止，關(guān)于人格決定領(lǐng)導(dǎo)力這方面所發(fā)表過的最好的一項(xiàng)研究當(dāng)中，Judge、Bono、Ilies和Gerhardt(2002)通過元分析重新考察了78個(gè)研究中的人格與領(lǐng)導(dǎo)力之間的關(guān)系。他們根據(jù)FFM重新定義并整理了每項(xiàng)研究中的人格維度，然后根據(jù)排名和效率區(qū)分了這78個(gè)研究中的領(lǐng)導(dǎo)力指標(biāo)。他們報(bào)告說，人格的所有五個(gè)維度都可以預(yù)測(cè)整體領(lǐng)導(dǎo)力(排名和效率合在一起)，準(zhǔn)確的相關(guān)性是.24，對(duì)于各個(gè)維度單獨(dú)來說相關(guān)性更高，只除了愉悅性之外(.08)。對(duì)于所有五個(gè)人格維度來預(yù)測(cè)排名的多重相關(guān)系數(shù)R是.53，預(yù)測(cè)“領(lǐng)導(dǎo)力效率”的為.39(Hogan & Hogan，2002；Lord，DeVader & Alliger，1986，也有相似的結(jié)論)。無論是在中國的制造業(yè)，還是法國的農(nóng)業(yè)合作社，或者美國的網(wǎng)絡(luò)公司，一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成都是極為相似的。
2.CEO的失敗。
我們了解的第二件事情是，全體美國人當(dāng)中可能有2/3目前在領(lǐng)導(dǎo)崗位上的人將來會(huì)面臨失?。凰麄兛赡軙?huì)遭到解雇、降級(jí)或者明升暗降。他們失敗的最常見的原因是由于他們沒有能力創(chuàng)建或者維護(hù)一個(gè)團(tuán)隊(duì)。沒能力創(chuàng)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這是人際傾向性功能不良的一個(gè)典型表現(xiàn)，但在工作招聘以及測(cè)評(píng)中心的練習(xí)中很難被察覺到。人際傾向性當(dāng)然直接反映出人格特點(diǎn)。
想一下曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的人物裴熙亮(Philip? J．Purcell)，他在2005年6月作為摩根斯坦利(Morgan Stanley)——一家著名的投資銀行集團(tuán)——的CEO遭到解聘。裴熙亮一開始曾受雇于麥肯錫(Mckinsey)，位于美國東海岸的一家著名的咨詢公司。之后，在Dean Witter(芝加哥的一家股票經(jīng)紀(jì)公司)，他的確做了許多工作，成績(jī)斐然，于20世紀(jì)70年代末成為了那里的CEO。1997年，在他組織下，Dean Witter與摩根(在紐約)兩集團(tuán)合并，在當(dāng)時(shí)看來由于兩公司的企業(yè)文化不諧調(diào)，這種合并往往會(huì)意味著更大的問題。盡管裴熙亮最初同意與前摩根CEO平分權(quán)力，但實(shí)際上他很快就把那個(gè)人踢出了組織。2005年，《紐約時(shí)報(bào)》把裴熙亮先生描述為一個(gè)殘酷、獨(dú)裁、孤僻、不容任何異議甚至意見的人。他把個(gè)性強(qiáng)硬的員工都趕走，最后留在身邊的是一群“好好先生和女士”。他命令公司里的所有人都必須對(duì)他忠心不二。他喜歡玩弄權(quán)力游戲，天天只待在自己的辦公室里策劃“戰(zhàn)略”；住在芝加哥，很少與紐約那里的摩根管理層接觸，也從不研究他們的文件。“他對(duì)投資銀行(摩根內(nèi)部)所知甚少。所有高管都知道，與裴熙亮先生爭(zhēng)論毫無可能性——這只會(huì)讓他瘋狂，他甚至連假裝在聽都做不到?！蹦Ω鶅?nèi)部的幾個(gè)頂級(jí)高管，在對(duì)他的厭惡下開始陸陸續(xù)續(xù)離開，而裴熙亮則把他們的離去看做是難得的機(jī)會(huì)，因?yàn)檫@樣就可以把他們的工作崗位留給那些效忠于他的人。前摩根高管們最終被他的所作所為所激怒，他們聯(lián)合了足夠多的股東來加以干預(yù)，最后，他們留了下來而解雇了裴熙亮。6月13日裴熙亮離開了摩根，而那時(shí)摩根集團(tuán)僅在股票一項(xiàng)上就損失慘重，更不用說還失去了那么多行業(yè)內(nèi)部杰出的投資銀行家。
你可能會(huì)問，為什么那么多CEO會(huì)失敗呢？顯然原因有很多——環(huán)境、運(yùn)氣、戰(zhàn)爭(zhēng)、自然災(zāi)害以及其他非個(gè)人控制之中的因素。然而，他們的失敗有一個(gè)原因是我們可以掌控的，就是他們當(dāng)初是如何被選拔和雇用的(Sessa，Kaiser，Taylor，＆ Campbell，1998)。招聘中很少會(huì)使用正規(guī)的選拔方式，幾乎從來不會(huì)去咨詢他們之前的下屬，而那些人恰恰更有資格來評(píng)價(jià)一個(gè)人是否擁有領(lǐng)導(dǎo)天賦。新的CEO經(jīng)常都是從外面的組織中招聘過來，這樣一來，能夠正確地評(píng)價(jià)他們就變得更加困難，因?yàn)榈貌坏娇勺粉櫟挠涗浕蛘邫C(jī)構(gòu)內(nèi)部的備忘錄。最普通的選拔方式就是面試；對(duì)于那些自戀的家伙或者精神病患者會(huì)在面試中脫穎而出。因此，我認(rèn)為許多CEO之所以得到雇用就是因?yàn)樗麄兊哪承┬愿裉攸c(diǎn)，而那些與領(lǐng)導(dǎo)力毫無關(guān)系。
3.員工的不滿。
我們知道的第三件事是，差的管理是引起員工不滿的首要原因——員工不滿意的最好的預(yù)測(cè)指標(biāo)就是差的領(lǐng)導(dǎo)。并且重要的是，對(duì)員工不滿的測(cè)量實(shí)際上與差的工作表現(xiàn)有關(guān)，如偷盜、缺勤、離職等(Harter，Schmidt，＆ Hayes，2002)。我利用美國東海岸一家大型雜貨店中的1030名員工樣本，做了一套分析來考察員工離職的原因。在該樣本中，每60天內(nèi)的離職基本概率為23%；其中3%是非授權(quán)的，20%為授權(quán)的。這個(gè)樣本里面有四類工作人員——收銀員、搬運(yùn)工、店員和經(jīng)理——離職率因職務(wù)而不同。經(jīng)理的離職率為4%(遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于基本率)，而搬運(yùn)工的離職率則高達(dá)32%(遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于基本率)。最有趣的結(jié)果來自于收銀員。他們的離職率根據(jù)店家不同而有所區(qū)別，變化幅度甚至超過35%；這說明上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量引起了不同的離職率。
我根據(jù)人格分?jǐn)?shù)，區(qū)分出4位具有高效領(lǐng)導(dǎo)特征的上級(jí)，而為這幾個(gè)上級(jí)工作的收銀員，其離職率僅為6%。相比之下，整個(gè)收銀員樣本的離職率為21%。此外，還有一家店收銀員的離職率高達(dá)36%，直到新經(jīng)理上任離職率才降至4%。這都極好地證明了，差經(jīng)理造成高離職率——人們并不想離開組織，他們只想離開一個(gè)差老板。
4.領(lǐng)導(dǎo)固有的模式。
人格的討論應(yīng)該區(qū)分“認(rèn)同”(一個(gè)人對(duì)自己的看法)和“名聲”(其他人如何看待一個(gè)人)。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力我們了解的第四件事情關(guān)乎領(lǐng)導(dǎo)的名聲：可以確定那些缺乏某些品質(zhì)的人和領(lǐng)導(dǎo)，管理其他人的時(shí)候也很難令人信服。依照其重要性的排序，首要的四種品質(zhì)是：正直、決策力、勝任力和遠(yuǎn)見(Kouzes & Posner，2002；Lord，F(xiàn)oti，& DeVader，1984)。
接下來的一個(gè)品質(zhì)是勝任力。好的領(lǐng)導(dǎo)看上去非常能干；生意場(chǎng)上的各個(gè)方面他們都很精通——他們是團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源之一。即使在遠(yuǎn)古的狩獵一采集社會(huì)里——原始民主社會(huì)——首領(lǐng)也通常擁有優(yōu)秀的狩獵技巧以及博大的道德視角(Boehm，1999)。要想獲得團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可與尊重，必須擁有專業(yè)能力(F rench ＆ Raven，1959)；現(xiàn)實(shí)中許多高校或大學(xué)里的教職工士氣不足，可以就部分歸結(jié)于學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)不善于學(xué)術(shù)。
最后，好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該富有遠(yuǎn)見——他們應(yīng)該可以解釋為什么團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在的工作如此重要，這些工作能為將來的成功以及團(tuán)隊(duì)成員的福利帶來什么。拿破侖說過，“領(lǐng)導(dǎo)就是買賣希望的”，而遠(yuǎn)見就是他們的貨幣。喬治·布什，美國第41屆總統(tǒng)，在1992年的競(jìng)選中被比爾·克林頓打敗，部分原因就是因?yàn)椴际搽m然聰明，但是比較缺乏遠(yuǎn)見，他提不出令人信服的原因來說明為什么他應(yīng)該再次獲選總統(tǒng)，他甚至向他的下屬抱怨，說他不能理解“這種需要遠(yuǎn)見的事情”。
5.“好上加好”的主題。
大部分商業(yè)叢書都毫無經(jīng)驗(yàn)可談，但是，Collins的《好上加好》(Good to Great)(2001)卻是一個(gè)例外。Collins帶領(lǐng)其手下利用數(shù)據(jù)在“財(cái)富1000”榜上有名的公司中區(qū)分出11家連續(xù)15年績(jī)效位于同行業(yè)部門平均水平以下，而后卻又能連續(xù)15年保持在明顯高于平均水平之上的公司。然后，接下來的一個(gè)問題就是什么因素造成這種不同的。一個(gè)勉強(qiáng)成立的結(jié)論是，主管組織的新CEO，因?yàn)樗麄兊纳先稳缓蠊揪蛻騽“愕靥岣吡丝?jī)效。
除了上面談過的四個(gè)特征(正直、決策力、勝任力和遠(yuǎn)見)之外，這11位CEO還在另外兩個(gè)特點(diǎn)上具有相似性：第一，他們都很樸實(shí)謙虛，這和自我吹捧或者非凡魅力完全不同；第二，至少從現(xiàn)象上來看，他們幾乎都很超脫，并且能夠持之以恒。這些發(fā)現(xiàn)動(dòng)搖了商業(yè)領(lǐng)域以往的那些文獻(xiàn)(鼓勵(lì)以魅力型CEO來作為模范)，但是我想，如果對(duì)照關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力人種學(xué)研究的那些數(shù)據(jù)時(shí)(Boehm，1999)，上面的這兩個(gè)特點(diǎn)似乎更有道理。在狩獵–采集社會(huì)里，頭領(lǐng)們毫無例外都很謙虛、不顧自我、勝任力突出，并對(duì)集體的整個(gè)利益負(fù)有責(zé)任。因?yàn)槿绻荒菢拥脑?，其他成員很快就會(huì)把他推翻——有時(shí)甚至非常暴力。
6.領(lǐng)導(dǎo)力可變的要求。
英國的“公正人壽”(Equitable Life)是世界上年代最久遠(yuǎn)的人壽保險(xiǎn)公司，但卻差一點(diǎn)在2000年倒閉。先是巨大數(shù)目的資金流失，接下來是一場(chǎng)司法訴訟案。最后，英國政府請(qǐng)來蘇格蘭法官Penrose勛爵來裁決其中的原因，到底是什么讓昔日這個(gè)保險(xiǎn)領(lǐng)域的明星，突然遭到了如此慘敗。在歷經(jīng)30多月的調(diào)查之后，Penrose在2004年3月8日那天發(fā)表了他的報(bào)告。當(dāng)時(shí)大部分人認(rèn)為這是由于政府錯(cuò)誤的干預(yù)造成的，然而，Penrose做出的結(jié)論是，政府干預(yù)只是最后的一根稻草，整個(gè)問題來自于多年的管理不當(dāng)，而最為重要的原因是“保險(xiǎn)精算操作其價(jià)值令人懷疑”。公司董事會(huì)一沒有信息、二沒有技術(shù)來處理整個(gè)公司的金融問題。在Penrose看來，這屆董事“一開始便毫無建樹”。董事會(huì)一屆接一屆輪流地依賴保險(xiǎn)精算師來獲得所有信息，這個(gè)人就是Roy Ransom，他也是人壽公司的CEO。Penrose把Ransom描述為一個(gè)“操縱權(quán)利、設(shè)置障礙、盛氣凌人”的人。后來，Ransom離開了公司，因此也不再受到起訴。領(lǐng)導(dǎo)畢竟是領(lǐng)導(dǎo)，即使他們很差。
盡管像前面那樣的故事多得數(shù)不勝數(shù)，但Kelleman(2004)提到，一本商業(yè)管理書籍如果想要暢銷，還是要想辦法去贊美那些法人精英們——這些CEO以及其他頂級(jí)經(jīng)理們需要你把他們描述得與眾不同，說他們擁有哪些個(gè)人特點(diǎn)，因此，他們與那些只能為他們服務(wù)的人之間就存在了本質(zhì)上的區(qū)別。就連學(xué)術(shù)心理學(xué)也喜歡把這些商界里的資深管理者描述為英雄種族。然而我卻相信，這些資深CEO與級(jí)別低的管理者其不同之處在于： (a)經(jīng)歷和政治技巧； (b)向誰匯報(bào)。此外，可以測(cè)量的就很少了。2004年3月，很少接受電視采訪的William Rehnquist，這位美國高級(jí)法院的大法官如是說，要成為大法官，關(guān)鍵的一點(diǎn)是“當(dāng)公車停下的時(shí)候，你正好在那里?！碑?dāng)一名CEO可能也是同樣的道理。
在專業(yè)文獻(xiàn)里也不乏同樣的說法。比如，認(rèn)為級(jí)別高的管理者與級(jí)別較低的管理者相比，頭腦更聰明，舉止更特別，思維更縝密，考慮更長(zhǎng)遠(yuǎn)(Antonakis & Atwater，2002；Hunt，1991；Zaccaro，2001)。所有這些作者都在告訴我們，那些頂級(jí)人物和領(lǐng)導(dǎo)其技能和勝任力在本質(zhì)上與一般人有所不同——CEO是整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)，而下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)只是組織里面的一位領(lǐng)導(dǎo)。然而，我卻不知道有什么數(shù)據(jù)可以支持上面的說法。很顯然，資歷長(zhǎng)的管理者比年輕管理者更為年長(zhǎng)，也有更多經(jīng)驗(yàn)——這顯而易見。至于其他方面有待考察。
在一項(xiàng)連續(xù)且涉及多國公司的大型管理研究中，我們調(diào)查了四個(gè)級(jí)別的資深管理者，他們都被評(píng)價(jià)為最有潛力管理整個(gè)公司的人(N=170)。四個(gè)主要數(shù)據(jù)來源分別為： (a)基于人格的工作分析工具； (b)在“Watson–Gleser批判思維”測(cè)量上的得分； (c)在HPI(對(duì)正常人格的一個(gè)測(cè)驗(yàn))上的得分； (d)在“Hogan發(fā)展調(diào)查”(HDS)上的得分，HDS測(cè)量工作過失的傾向性。在數(shù)據(jù)分析上，我們對(duì)這些心理特征得分的平均值進(jìn)行了計(jì)算和比較。
來自于“基于人格的工作分析”的數(shù)據(jù)表明，在工作所必需的能力和勝任力上，這四個(gè)級(jí)別的管理者程度相當(dāng)。來自“Watson–Gleser”測(cè)量的數(shù)據(jù)也清楚地表明，這四個(gè)級(jí)別的管理者在心理智力上沒有區(qū)別。HPI是專門針對(duì)工作年齡的成年人設(shè)計(jì)而成，用來預(yù)測(cè)職業(yè)績(jī)效的測(cè)量工具。目前，該工具已被用于500多項(xiàng)研究中，超過百萬的人群接受過測(cè)驗(yàn)，在測(cè)量職業(yè)績(jī)效上的個(gè)體差異非常明顯，而這四個(gè)級(jí)別的管理者在HPI的得分上也沒有差異。最后，還有一項(xiàng)HDS上的得分，HDS是預(yù)測(cè)管理失誤的工具，分?jǐn)?shù)越低意味著工作表現(xiàn)越好。這四個(gè)級(jí)別的管理者在HDS的得分上仍舊沒有差異。
要評(píng)價(jià)“級(jí)別高的管理者比級(jí)別低的管理者更富天才”這一論點(diǎn)，這是目前可以提供的最大的一項(xiàng)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)坦白地支持了這樣一個(gè)結(jié)論：在該大型公司里，不同級(jí)別的管理者實(shí)際上在所需的工作能力、認(rèn)知能力、正常人格以及失調(diào)性人格特征上均不存在差異。數(shù)據(jù)也表明，好的管理者與差的管理者之間存在一致且可測(cè)量的差異，但這卻不依賴于管理的層次；無論在哪個(gè)級(jí)別上，好的管理者都是一樣的。 那些從事商業(yè)咨詢的心理學(xué)家，可能考慮到經(jīng)濟(jì)上的壓力，往往告訴客戶的都是他們所感興趣的，如他們的老總?cè)绾文芰^人，但告訴客戶真相也同樣重要。我相信，這個(gè)群體在道德上賦有義務(wù)告訴大家這些確鑿有力的真相。