聰明的領(lǐng)導(dǎo)者通過分享權(quán)力和榮譽(yù)的方式與主要下屬之間建立強(qiáng)大的紐帶。戴維·希南和沃倫·班尼斯用“聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)制”來說明這些聯(lián)系。他們通過十幾個(gè)來自商業(yè)、政府、體育和其他環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)者和主要副手的故事來說明“聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)”這個(gè)問題。這些著名的領(lǐng)導(dǎo)者/聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)者的合作關(guān)系包括：英特爾的聯(lián)合創(chuàng)始人安迪·格羅夫(Andy Grove)和他的繼任者克拉格·巴列特(Craig Barrett)；人道主義者海倫·凱勒和他的老師安·蘇麗文·梅希(Aim Sullivan Macy)；毛澤東和他的副手周恩來；比爾·克林頓和阿爾·戈?duì)枺凰固垢Ｅ踊@球隊(duì)教練塔拉·凡德維爾(Tara Van Derveer)和助手艾米·塔克(Ammy Tucker)。
研究人員對未來的聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)者的第一個(gè)建議就是：“知道自己?！甭?lián)合領(lǐng)導(dǎo)者按照自己的方式來定義成功，意識(shí)到并不是每個(gè)人都有能力或者有愿望在至高點(diǎn)上發(fā)揮作用。而且，他們還認(rèn)識(shí)到作為二號(hào)人物可能比作為一號(hào)人物更艱難一些。聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)者可能要默默無聞地勞作著，在事情進(jìn)展良好的時(shí)候很少得到認(rèn)可，而在事情搞砸的時(shí)候卻承擔(dān)過多的指責(zé)。在某些情況里，高級(jí)副手要比那些得到更多關(guān)注的人更有能力。例如，喬治·馬歇爾將軍在二戰(zhàn)期間是軍隊(duì)的總參謀長。他領(lǐng)導(dǎo)了戰(zhàn)后歐洲復(fù)興工作，擔(dān)任杜魯門總統(tǒng)的國防秘書和國務(wù)秘書。溫斯頓·丘吉爾，德懷特·艾森豪威爾、哈里·杜魯門名氣都比馬歇爾將軍大。但是，這三個(gè)人都稱馬歇爾為“他們所知道的最偉大的人。”
聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)者的其他經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是建立在自知基礎(chǔ)之上的。希南和班尼斯認(rèn)為有潛力的聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)了解他們的上級(jí)和組織。如果領(lǐng)導(dǎo)者不愿分享權(quán)力，聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)者違反了規(guī)章或者組織文化的假設(shè)，那么合作關(guān)系就無法運(yùn)轉(zhuǎn)。有效的聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)者知道該怎樣挑戰(zhàn)自己的老板，知道該如何對付壓力以及何時(shí)離開組織。最后，聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到他們作為領(lǐng)導(dǎo)者/下屬的雙重角色。高級(jí)副手是具有真才實(shí)學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)者。他們一般都是某些重要組織任務(wù)的專家，也許要管理數(shù)以千計(jì)的下屬的工作。例如，克拉格·巴勒特在接任安迫·格羅夫CE0位置之前領(lǐng)導(dǎo)著英特爾的制造部。
希南和班尼斯相信組織能夠創(chuàng)造一個(gè)有利于聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展的文化。創(chuàng)造聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)文化的一些比較重要的步驟包括： (1)通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的集體工作而不是個(gè)人的方式展示企業(yè)； (2)鼓勵(lì)團(tuán)體工作； (3)最小化地位差別，以此培養(yǎng)平等主義； (4)培養(yǎng)信任，交流對未來的希望； (5)尋求不同意見，將忠于團(tuán)體價(jià)值放在忠于單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者之上；(6)分享權(quán)力和權(quán)威。