高層經理人，尤其是CEO的選擇是一個至關重要的組織決策，他們對公司的經營情況有著重要的意義。許多企業(yè)發(fā)展了篩選系統(tǒng)，并采用這個系統(tǒng)識別那些具備管理和戰(zhàn)略領導潛力的人。最有效的系統(tǒng)能夠對公司內部人員進行評估，并獲得關于其他公司的經理人員，特別是戰(zhàn)略領導者的能力信息。基于這些評估結果，對現(xiàn)今的管理者而言，培訓和發(fā)展項目是給現(xiàn)在的管理者預選和塑造未來的領導者的技能提供方法。由于高質量的培訓和發(fā)展項目，通用電氣素以培養(yǎng)領導者而著稱，這些領導者致力于將富有想象的想法變成領先的產品和服務。
公司可以從兩種管理者人力資源市場——外部的和內部的，挑選經理人和戰(zhàn)略領導者。內部管理者人力資源市場(internal managerial labor market)是指對公司內部提供管理者職務的機會；而外部管理者人力資源市場(external managerial labor market)是指聚集了管理的職業(yè)機會和提供機會的組織以外的合格人才的場所。
從內部管理者人力資源市場選拔CEO對公司來說會有許多好處：他們在公司的經歷和對競爭行業(yè)環(huán)境的了解，他們熟悉公司產品、市場、技術和操作程序。此外，內部選拔程序降低了現(xiàn)有員工的離職率，現(xiàn)有員工所具有的一些專業(yè)知識對公司的發(fā)展是很有價值的。當公司運行良好時，內部接替有利于維持良好的業(yè)績。內部招聘被認為有助于保持公司持續(xù)發(fā)展所需的專門知識。
吉姆·柯林斯(Jim Collins)的研究結果也支持了采用內部人才市場選擇CEO的優(yōu)越性?？铝炙雇ㄟ^調研發(fā)現(xiàn)具有優(yōu)秀業(yè)績的公司往往會任命公司內部的員工作為公司新的CEO。他指出，即使從外部招聘一個知名空降兵(所謂的“白馬騎士”)，也只能解決公司經營中的一些常見問題，而不能從根本上解決公司在發(fā)展中遇到的根本問題。最近發(fā)生的通用電氣和家樂氏(Kellogg)公司的CEO交替就是對柯林斯研究結論的很好實際例子。鑒于通用電氣近年來取得的巨大成功和公司內部優(yōu)秀的領導力培訓體系，在通用電氣任職多年的杰弗里·伊梅爾特，被選擇作為杰克·韋爾奇的接班人。凱洛格的CEO交替和通用電氣一樣選擇了內部的人才?！半m然馬凱似乎還沒有對CEO的職位做好充分的準備，但是公司的董事會明顯不愿將這個百年老公司的管理權交給一個從沒在這個公司工作過的人?！庇捎谒麄兊倪@種看法，董事會最終選擇戴維·馬凱(David Mackay)作為公司的新任CEO。然而，董事會中的一員不得不為他們的這個選擇代理了兩年的公司CEO職位，從而使他們的新領導有足夠的時間來調整并適應這一職位。
通常情況下，雇員傾向于從內部管理者人力資源市場來選拔高層管理團隊成員和CEO。這種內部選拔高層經理職位反映了對延續(xù)性的希望和對公司現(xiàn)行戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略使命和選擇戰(zhàn)略的持續(xù)性承諾。然而，因為競爭格局的改變和績效水平的變化，即使在通用電氣這樣的公司，越來越多的董事會成員也傾向于從外部選擇CEO的繼任者。研究表明：如果CEO在一個特定的企業(yè)中度過他們的整個職業(yè)生涯，可能使得他們變得“呆滯”。在一家企業(yè)內長期供職似乎會削弱高層經理人面臨環(huán)境變化時所需的創(chuàng)新能力。由于，在競爭環(huán)境中，創(chuàng)新能力對于公司成功極為重要，不能創(chuàng)新或無法提供條件鼓勵全公司投入創(chuàng)新將是戰(zhàn)略領導人的致命弱點。
與以前不同，近期美國汽車巨頭們(克萊斯勒、福特和通用汽車)對公司CEO的選擇更傾向于采用外部人才市場中的空降兵。一些分析師將這一選擇視為“汽車公司已不要求他們的領導是一個‘血液里都流淌著汽油’的人了”。但是，選擇從外部人才市場招聘企業(yè)的高層領導一樣不能保證企業(yè)獲得成功。我們可以參考一下沃爾瑪最近的經歷。面對企業(yè)的“中年危機”，沃爾瑪從外部人才市場上請來了克萊爾?沃茨(Claire Watts)，并任命她為企業(yè)的資深副總裁，主管公司商業(yè)方面的相關事物。鑒于她在Limited Brands和May Department Stores的工作經驗，公司希望她能發(fā)展沃爾瑪在流行時裝和家庭裝修用品領域的市場。然而，她的努力卻遠遠沒有達到沃爾瑪對這項業(yè)務的期望，而這也最終導致了她的離職。雖然這個失敗的原因總結起來可能會有很多，但是沃爾瑪?shù)囊恍├蠁T工表示，正是沃爾瑪企業(yè)文化中對新項目的拒絕傾向導致了沃茨和她的同事在項目推進時遇到了重重阻力。
高層管理者團隊的構成與CEO的繼承(管理者人力資源市場)將相互作用，從而影響戰(zhàn)略。例如，當高層管理者團隊是同質的(其成員有著相似的功能經驗和教育背景)，而且，新的CEO來自于企業(yè)的內部，那么，企業(yè)目前的戰(zhàn)略就不容易被改變。另一方面，當新的CEO是從公司外部選拔的且公司高級管理團隊是多元化的，那就很可能改變企業(yè)戰(zhàn)略。當新的CEO來自于公司內部，戰(zhàn)略可能不會改變，但創(chuàng)新可能又會繼續(xù)。一個外來的CEO和一個同質的高層管理團隊會產生一種更為復雜的情況。最近被索尼公司從公司外部招聘的新任CEO霍華德·斯汀格(Howard Stringer)似乎預示了索尼公司在未來的公司戰(zhàn)略上將有很大的改變。公司CEO不僅來自公司外部，他還是一個外國人?；羧A德·斯汀格出任索尼公司CEO或許標志著索尼公司加快全球化戰(zhàn)略的開始，他的到來，或許也僅僅是未來一系列人事任命的開端。
為了創(chuàng)建—個有效的高層管理團隊，公司需要充分利用內部人才市場和外部人才市場中所提供的優(yōu)秀人才，同時，有證據(jù)表明，女性經理人是一個經常被忽視的合格戰(zhàn)略領導者的人才來源。然而，隨著目前越來越多的女性經理人在公司中取得成功，女性經理人經常被忽視這一現(xiàn)狀有可能從根本上得到改變。她們中的代表人物，如凱瑟琳·伊麗莎白·休斯(第一位將公司推上紐約股票交易所的非洲裔美國女性)、繆麗爾·西伯特(第一位在紐約股票交易所買下一個交易席位的女性)，作為戰(zhàn)略領導者，她們做出了重要的貢獻。杰出的女性CEO們也正享受著她們所取得的成就給她們帶來的認同和公司地位，其中施樂公司CEO安妮·馬爾卡西、eBay CEO梅格·惠特曼和雅芳CEO鐘彬嫻就是她們中的代表。
盡管已經有了一些進步，但是改進工作仍需繼續(xù)。例如，最近的證據(jù)表明，“投資者對于任命女性CEO的態(tài)度要明顯差于任命一個男性CEO，另外一個現(xiàn)象也顯示女性在公司的領導層所占的比例明顯小于男性。戰(zhàn)略領導者需要時刻反思的一點就是他們需要激發(fā)出公司每個個體的能量，為他們創(chuàng)造機會，提供培訓并發(fā)展他們的工作技能，從而擴大公司內部和外部的管理人才資源。