在組織環(huán)境下應(yīng)用目標(biāo)管理的一項(xiàng)實(shí)用技術(shù)是平衡計(jì)分卡的提出?？ㄆ仗m和諾頓(Kaplan and Norton)主張，大多數(shù)用于評(píng)價(jià)組織績(jī)效的典型指標(biāo)在范圍上過于狹隘。例如，很多組織都設(shè)置目標(biāo)并定期評(píng)價(jià)其財(cái)務(wù)績(jī)效，但財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)存在滯后性（可能需要一個(gè)月或更長(zhǎng)時(shí)間來獲取有關(guān)特定組織活動(dòng)的財(cái)務(wù)成果），并且這些成果往往很少涉及其他的關(guān)鍵組織績(jī)效指標(biāo)，如客戶滿意度、員工流動(dòng)率及關(guān)鍵的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效。為了避免這些問題，卡普蘭和諾頓建議，創(chuàng)建一整套針對(duì)客戶、員工、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)的目標(biāo)和指示體系?？蛻艉蛦T工目標(biāo)及指標(biāo)體系構(gòu)成了領(lǐng)先預(yù)測(cè)指標(biāo)，因?yàn)榭蛻魸M意度和員工流動(dòng)率方面的問題往往會(huì)導(dǎo)致低于標(biāo)準(zhǔn)水平的運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)績(jī)效。
柯菲將平衡計(jì)分卡用于明尼蘇達(dá)鄉(xiāng)村醫(yī)院和學(xué)區(qū)的評(píng)價(jià)。例如，醫(yī)院使用這一流程時(shí)，首先對(duì)其市場(chǎng)人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、客戶趨勢(shì)、財(cái)務(wù)績(jī)效、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)（如藥房、手術(shù)室使用、感染率、放射設(shè)備和實(shí)驗(yàn)室的使用等）以及員工和設(shè)施數(shù)據(jù)進(jìn)行一次全面的審查。關(guān)鍵的社區(qū)和保健事務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者接下來為醫(yī)院提出新的五年愿景，并確定客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、員工和設(shè)施類別的戰(zhàn)略重要性排序。這些排序結(jié)果被進(jìn)一步提煉，以形成清楚的、可度量的目標(biāo)和方便獲取數(shù)據(jù)的具體指標(biāo)，以便追蹤每月的進(jìn)展。這些平衡計(jì)分卡的目標(biāo)接下來被用于驅(qū)動(dòng)具體的部門目標(biāo)、追蹤醫(yī)院績(jī)效，并且，在幫助全體醫(yī)務(wù)人員理解個(gè)人努力對(duì)組織總體績(jī)效的貢獻(xiàn)方面，表現(xiàn)得卓有成效。有幾家使用平衡計(jì)分卡的醫(yī)院，組織績(jī)效得到了大幅度提高。下面列出的是其中一家鄉(xiāng)村醫(yī)院所實(shí)施的典型平衡計(jì)分卡的部分內(nèi)容：
- 客戶：到2012年1月1日，使病人滿意度由74%提高為86%；
- 客戶：到2012年1月1日，將嬰兒安全出生數(shù)由每月的12名提高為20名；
- 財(cái)務(wù)：到2012年1月1日，將平均應(yīng)付賬款周期由84天降低為53天；
- 財(cái)務(wù)：到2012年1月1日，將營(yíng)業(yè)毛利由2%提高到6%；
- 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)：到2012年3月1日，將整形外科手術(shù)由每天4例提高到8例；
- 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)：到2012年3月1日，將病人感染率由1%降低為0.5%；
- 員工：到2012年3月1日，將新聘護(hù)士所需時(shí)間由62天降為22天；
- 員工：到2012年3月1日，將員工流動(dòng)率由27%降為12%。
每位員工的工資單中，都包括了一份平衡計(jì)分卡的月度報(bào)告，這份報(bào)告同時(shí)也是醫(yī)院及部門醫(yī)護(hù)人員會(huì)議討論的關(guān)鍵議題。醫(yī)護(hù)人員將回顧目標(biāo)進(jìn)展并定期改變策略，以達(dá)成部門和醫(yī)院目標(biāo)。
平衡計(jì)分卡帶來的一個(gè)好處是，它使員工更為積極主動(dòng)并提供了獲勝的可能。在很多組織，員工努力工作卻從未看到自己的成果對(duì)團(tuán)隊(duì)、組織績(jī)效的貢獻(xiàn)，采用平衡計(jì)分卡有助于避免這類問題。