在組織環(huán)境下應用目標管理的一項實用技術是平衡計分卡的提出?？ㄆ仗m和諾頓(Kaplan and Norton)主張，大多數用于評價組織績效的典型指標在范圍上過于狹隘。例如，很多組織都設置目標并定期評價其財務績效，但財務績效指標存在滯后性（可能需要一個月或更長時間來獲取有關特定組織活動的財務成果），并且這些成果往往很少涉及其他的關鍵組織績效指標，如客戶滿意度、員工流動率及關鍵的內部運營績效。為了避免這些問題，卡普蘭和諾頓建議，創(chuàng)建一整套針對客戶、員工、內部運營和財務的目標和指示體系。客戶和員工目標及指標體系構成了領先預測指標，因為客戶滿意度和員工流動率方面的問題往往會導致低于標準水平的運營和財務績效。
柯菲將平衡計分卡用于明尼蘇達鄉(xiāng)村醫(yī)院和學區(qū)的評價。例如，醫(yī)院使用這一流程時，首先對其市場人口統(tǒng)計數據、客戶趨勢、財務績效、內部營運（如藥房、手術室使用、感染率、放射設備和實驗室的使用等）以及員工和設施數據進行一次全面的審查。關鍵的社區(qū)和保健事務領導者接下來為醫(yī)院提出新的五年愿景，并確定客戶、財務、內部運營、員工和設施類別的戰(zhàn)略重要性排序。這些排序結果被進一步提煉，以形成清楚的、可度量的目標和方便獲取數據的具體指標，以便追蹤每月的進展。這些平衡計分卡的目標接下來被用于驅動具體的部門目標、追蹤醫(yī)院績效，并且，在幫助全體醫(yī)務人員理解個人努力對組織總體績效的貢獻方面，表現得卓有成效。有幾家使用平衡計分卡的醫(yī)院，組織績效得到了大幅度提高。下面列出的是其中一家鄉(xiāng)村醫(yī)院所實施的典型平衡計分卡的部分內容：
- 客戶：到2012年1月1日，使病人滿意度由74%提高為86%；
- 客戶：到2012年1月1日，將嬰兒安全出生數由每月的12名提高為20名；
- 財務：到2012年1月1日，將平均應付賬款周期由84天降低為53天；
- 財務：到2012年1月1日，將營業(yè)毛利由2%提高到6%；
- 內部運營：到2012年3月1日，將整形外科手術由每天4例提高到8例；
- 內部運營：到2012年3月1日，將病人感染率由1%降低為0.5%；
- 員工：到2012年3月1日，將新聘護士所需時間由62天降為22天；
- 員工：到2012年3月1日，將員工流動率由27%降為12%。
每位員工的工資單中，都包括了一份平衡計分卡的月度報告，這份報告同時也是醫(yī)院及部門醫(yī)護人員會議討論的關鍵議題。醫(yī)護人員將回顧目標進展并定期改變策略，以達成部門和醫(yī)院目標。
平衡計分卡帶來的一個好處是，它使員工更為積極主動并提供了獲勝的可能。在很多組織，員工努力工作卻從未看到自己的成果對團隊、組織績效的貢獻，采用平衡計分卡有助于避免這類問題。