高效的戰(zhàn)略執(zhí)行在很大程度上取決于能干的員工、強大的競爭力和有效的內部組織。因此建立一個有能力的組織通常是戰(zhàn)略執(zhí)行時最應優(yōu)先考慮的事。以下三種類型的組織建設活動往往是最重要的：
- 為組織配置人員——組建一支強大的管理團隊，招聘并留住具有經驗、技術和知識資本的員工；
- 不斷改進能力和核心競爭力——提高執(zhí)行核心戰(zhàn)略的價值鏈活動的熟練程度，并不斷改進以適應變動的市場情況和消費者的期望；
- 構建組織結構——設計價值鏈活動和業(yè)務流程，劃定職權界限和上下級關系，決定將多少決策權授予基層管理者和一線員工；
- 如果企業(yè)缺乏足以吸引和留住具有相應才能和智力資本的管理人員和員工，那么就不能期望成功地執(zhí)行戰(zhàn)略。
組織配置
1.培養(yǎng)管理人才
組建一個有能力的管理團隊是組織執(zhí)行戰(zhàn)略的基礎。雖然企業(yè)環(huán)境有時對人才會要求背景、經驗、管理方式和技能等因素，但是，企業(yè)最應該考慮的是，用那些善于察覺需要做些什么、能夠有效抓住機會并取得良好結果的人才來填補關鍵性的管理職位空缺。實施與執(zhí)行具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略方案時必須配備擁有足夠技能和才華的管理人員，并且支持他們達到或超越既定的績效目標。如果沒有一個聰明的、有能力的、以結果為導向的管理團隊，戰(zhàn)略實施過程最終會因為錯過最后期限、方向錯誤、做無用功以及管理無能等問題而被迫終結。能力薄弱的管理人員是企業(yè)獲取最佳結果的嚴重障礙，因為他們無法區(qū)分何種方法有益、何種方法有害；相反，戰(zhàn)略實施能力強的管理者往往非常專業(yè)、敏銳，善于提出尖銳精辟的問題，對業(yè)務細節(jié)足夠了解，能夠挑戰(zhàn)并確保身邊的人采取穩(wěn)健的方法，并且能夠辨別各方資源需求是否必要且具有戰(zhàn)略意義。有能力的管理人員善于用人，他們能夠將適合的人才分配到適合的崗位上；他們能夠堅持不懈、善始善終，并且不會忽視那些重要的細節(jié)。
有時候，公司現(xiàn)有的管理團隊已經很合適；有時候，公司又必須從內部或外部調撥和招聘其他人才來加強和擴展管理團隊。組建管理團隊的首要目標應該是招募有才能的管理人員，這些管理人員都能作為組織變革的代言人，發(fā)揮自身作用并且促進一流的戰(zhàn)略執(zhí)行目標的達成。當一個一流的管理者樂于幫助和支持其他一流的管理人員時，創(chuàng)造一個強大管理團隊就成為可能。作為團隊一同努力取得的組織成果，明顯勝過一兩個明星管理者單獨完成的效果。
2.招聘和留住有能力的員工
僅僅組建一個有能力的管理團隊是不夠的，人員的安排必須非常恰當，才能確保有關價值鏈活動的成功實施。組織成員的素質是成功的戰(zhàn)略執(zhí)行的基本要素——知識豐富、敬業(yè)的員工是最佳的細節(jié)改進者，這些細節(jié)的改進將促進出色的運營。微軟、西南航空等公司都致力于招募頂級人才，并且用優(yōu)厚的待遇方案、迅速的發(fā)展機會、專業(yè)能力的成長以及具有挑戰(zhàn)的任務來留住他們；而擁有一群技能強大、腦力發(fā)達的員工對這些公司的業(yè)務而言，是必不可少的。微軟特別重視雇用那些最聰明最有才華的程序員，并用優(yōu)厚的薪金激勵政策和尖端軟件設計項目的挑戰(zhàn)性來激勵他們。全球領先的會計事務所在招聘的過程中，不僅關注相關人員的會計專業(yè)知識，還會考查應聘者是否具有良好的人際交往能力。西南航空竭盡全力尋找那些以工作為樂的人，用特殊的面試和審查方法來評估空乘崗位的申請人，以判斷他們是否具有公司戰(zhàn)略所需的外向人格特質，以便為乘客創(chuàng)造一個舒適親切的飛行環(huán)境。西南航空如此精心的選擇方式，使每次招聘只有3%的申請人會被錄用。
下面所列的是一些公司精心挑選最好的人才并將其安置到恰當工作崗位的普遍做法：
- 在審查和淘汰工作申請者方面投入相當大的努力，只選擇那些具有合適的技能、精力、能動性、判斷力、學習傾向和適應企業(yè)文化的申請人；
- 對貫穿員工整個職業(yè)生涯的持續(xù)培訓項目進行投資；
- 為有前途的員工提供富有挑戰(zhàn)、有趣的、能拓展技能的工作；
- 讓員工輪流從事跨職能、跨地域的工作；
- 讓工作環(huán)境具有刺激性和吸引力，讓員工感覺到“這是一個很好的工作地點”；
- 通過晉升、加薪、績效獎金、股票認購權和資本所有權、附加福利以及其他額外津貼來爭取留住有才華、高績效的員工；
- 培訓表現(xiàn)平平的員工來提高他們的技術和能力，同時，淘汰表現(xiàn)欠佳者和末位成員。
對公司而言，缺乏有能力的員工卻仍想成功地執(zhí)行戰(zhàn)略并實現(xiàn)杰出的運營成果是十分困難的。
不斷改進能力和核心競爭力
在戰(zhàn)略執(zhí)行時，與組織人員配置具有同等優(yōu)先地位的是，建立和強化有競爭價值的能力和核心競爭力。與管理者在制定戰(zhàn)略中識別需要的能力和核心競爭力不同，良好的戰(zhàn)略執(zhí)行需要將這些能力和核心競爭力組合到位，并在需要時升級，在市場條件發(fā)生變化時及時修正。有時，公司已經有了這些所需要的能力和競爭力的雛形，在這種情況下，管理者就要集中精力來加強和培育它們，以促進更好的戰(zhàn)略執(zhí)行。但是，管理者通常不得不極大地拓寬和深化某些能力，甚至是增加全新的競爭力以便各項戰(zhàn)略措施到位，并且得以有效地執(zhí)行。
過時的能力會削弱公司的競爭力，除非它們被更新、修改甚至是淘汰或被替換，來適應市場變化和公司戰(zhàn)略的變動。的確，由于正在執(zhí)行的戰(zhàn)略和市場變化所帶來的保持競爭能力的壓力，公司有必要將自身視作一個不斷演進的能力和競爭力的集合體。所以，管理層構建組織時所面臨的挑戰(zhàn)就是，決定何時以及如何確定現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢和能力、何時以及如何開發(fā)新的競爭優(yōu)勢和能力。
豐田，這個正在接替通用汽車成為世界第一大汽車制造商的公司，一直在積極地提升其在節(jié)能混合動力科技方面的能力，并不斷調整其著名的豐田生產系統(tǒng)，以加強其本已相當出色的低成本、高質量的制造能力。與此同時，另一家日本公司——本田，很早就在汽油發(fā)動機技術和小發(fā)動機設計方面具有核心競爭力，但它仍在不斷努力擴大其在混合動力方面的專業(yè)技術和能力，以緊跟豐田的步伐。微軟則習慣于完全重新裝備，以方便其程序員攻關，為個人電腦和服務器的Vista操作系統(tǒng)編寫代碼。
使組織結構和戰(zhàn)略匹配
以上所列的戰(zhàn)略執(zhí)行的方方面面都依賴于組織結構的設計，而組織結構則必須支持公司的關鍵性戰(zhàn)略行動。選定組織結構的最好方法是首先考慮為顧客傳遞價值的關鍵價值鏈活動。在任何業(yè)務中，其價值鏈中往往存在一些活動比其他活動更關鍵。例如，酒店企業(yè)必須要精通高效的入住和退房手續(xù)、客房服務、食品服務和營造令人愉快的氣氛。管理層要圍繞實現(xiàn)這些活動的高績效來構建組織結構，使它們成為組織架構的中心或者主要組成部分。
將戰(zhàn)略性關鍵活動作為運營結構中的重要組成部分，其理由是非常有說服力的。如果這些對戰(zhàn)略成功十分重要的活動需要獲取所需的資源、決策影響和組織影響，那么它們就必須成為組織體系的中心。另外，新的或者調整過的戰(zhàn)略需要確定新的或者不同的關鍵活動、技能和能力，因此就需要新的或者不同的組織結構；嘗試用舊的組織機構來執(zhí)行新的戰(zhàn)略往往是不明智的。
1.組織結構的類型
從事單一業(yè)務的公司通常使用職能式組織結構，將戰(zhàn)略的關鍵活動編入不同的職能、生產環(huán)節(jié)、地理區(qū)域、流程或者顧客群組。例如，零售商可能會組建以下的職能單元：采購、倉儲、分銷、店鋪營運、廣告、銷售和促銷、客戶服務和公司行政服務。而一家經營活動分散在大片地理區(qū)域或者許多國家中的公司，可能會按照地理區(qū)域來安排活動和層級關系。
許多多元化經營的公司會使用事業(yè)部組織結構。事業(yè)部結構適合于設計、生產并銷售高爾夫裝備、滑雪裝備、服裝等產品的多樣化體育用品公司。事業(yè)部結構安排所有的價值鏈活動，使得每一類型的體育用品裝備都能在某一通用部門為顧客所獲取，并使每一個部門都成為一個單獨的利潤中心。
矩陣式組織結構允許公司指定雙重的匯報關系，從而為多樣價值的獲取創(chuàng)造基石。例如，在剛才提到的多樣化體育用品公司中，矩陣式結構會要求高爾夫裝備的市場部同時向公司市場部和高爾夫裝備事業(yè)部的主管經理匯報。
2.組織結構和決策制定中的授權
影響到整個組織的決策制定的結果由組織結構頂部的管理層負責，但是，在實踐中，較低層級的管理人員在決策制定中擁有巨大的權力。不同的公司在授予各級管理人員的職權級別和給予員工完成工作中的決策自由度方面都不盡相同。相應的兩個極端是，將決策權集中在高層管理者手中(CEO和其少數(shù)助理)，或者通過給予管理人員和員工在其責任范圍內相當?shù)臎Q策制定自由度來分散決策權。這兩種方法建立在完全不同的基本原則和信條上，各有優(yōu)缺點。
在一個高度分權的組織里，決策權被下放到能夠做出及時、知情和適當決策的最低組織層級，這樣做的目的是為了將足夠的決策權交給接近并熟悉情況的人手中，并培訓他們能夠權衡所有因素以做出良好的判斷。下放決策權意味著每個組織單元的管理層被授予了決定怎樣更好地執(zhí)行戰(zhàn)略的責任。
授權給一線經理和員工以制定與日常運營和戰(zhàn)略執(zhí)行相關的決策的權力，這是基于這樣一種信念，即運用所有員工的綜合智力資本的公司能勝過一家僅靠集中命令指揮管制的公司。例如，下放決策權意味著和顧客有聯(lián)系的員工有權做出讓顧客滿意的事情。比如，星巴克(Starbucks)就鼓勵員工在增強顧客滿意度方面發(fā)揮積極性——有一個店鋪的職工曾在電腦收銀系統(tǒng)掉線的時候，熱情地為等待的顧客提供免費的咖啡。
將決策權下放到組織結構的底層并授權給員工，對公司自身的組織能力也提出了挑戰(zhàn)，即如何對授權員工的行動實行適當?shù)目刂苼肀ＷC業(yè)務不會有風險，同時又能顯現(xiàn)授權的益處。適當?shù)乇O(jiān)管被授權的員工，主要有四種方法：限制員工被授予行使的權利、讓員工對自己的決策負責、實行補償激勵來獎勵那些完成工作并對公司的高績效做出貢獻的員工、創(chuàng)造具有強大的同行壓力的工作氛圍以及負責的企業(yè)文化。
在高度集權的組織結構中，董事長保留了戰(zhàn)略和運營決策的大部分職權，并嚴格控制業(yè)務單元的主管、部門主管和關鍵經營部門的經理，相比之下，很少會將自由決策權授予一線主管和普通員工。集權結構需要假設一線員工既沒有時間也沒有意向來正確而直接地控制其所要完成的工作，而且他們也缺乏知識和判斷力作出明智的決策。
此類專制結構的最大優(yōu)點是，問題出現(xiàn)時，很容易就知道誰應該負責，但是也有一些嚴重的缺點。這種指揮管制結構對環(huán)境變化的反應遲緩，因為公司會將大量的時間花費在所有層級決策的審查與批準方面。集權決策制常常不切實際，公司越大、經營越分散，決策權就越應該被授予接近活動現(xiàn)場的管理人員。