一些發(fā)展中國家，例如巴西、中國、印度、俄羅斯，甚至埃及和南非正在出現(xiàn)一種新型的跨國公司，這給已經(jīng)存在的競爭者帶來了挑戰(zhàn)和機(jī)遇。
這些跨國公司新秀不同于過去人們熟悉的日本和韓國的大公司財(cái)團(tuán)。日韓的這些大公司得益于國家政策的保護(hù)，在進(jìn)入全球市場前就已經(jīng)在本國贏利豐厚。而發(fā)展中國家的這些新崛起的跨國公司，大部分首先要在國內(nèi)市場進(jìn)行殘酷競爭，最后才占了上風(fēng)。在國內(nèi)市場上，這些本土公司每天都必須與本國和西方的跨國公司拼殺，在競爭壓力下，這些新秀甚至必須在美國和歐洲國家都難以想象的低價(jià)格水平上贏利。例如，印度的普通藥物制藥商的產(chǎn)品在本國市場的價(jià)格僅僅是美國市場價(jià)格的1％–2％。
有些發(fā)展中國家的跨國公司新秀已經(jīng)在世界上赫赫有名，例如中國的聯(lián)想集團(tuán)，2005年以110億美元收購IBM公司的個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，令人側(cè)目；印度的三大軟件制造商Infosys、Tata、Consultancy Services和Wipro(WIT)已經(jīng)成為全球最著名的計(jì)算機(jī)信息技術(shù)業(yè)的大本營，它們革命性地實(shí)現(xiàn)了6 500億美元的產(chǎn)值。
這些公司還只是第一波浪潮。墨西哥美洲電信公司在不久的將來可能成為全球最大的手機(jī)供應(yīng)商，該公司聲稱在拉丁美洲擁有超過1億客戶。從來沒聽說過中國香港的創(chuàng)科實(shí)業(yè)有限公司吧？如果進(jìn)入家得寶連鎖店買電動(dòng)工具，你會(huì)看到貨架上堆滿了這家電動(dòng)工具及戶外電動(dòng)設(shè)備生產(chǎn)銷售商的產(chǎn)品，Ryobi，Milwaukee和RIDGID牌子的工具，都是它生產(chǎn)的。巴西航空工業(yè)公司已經(jīng)迅速發(fā)展成超越加拿大龐巴迪航空公司，成為全球排名第三的飛機(jī)制造企業(yè)，并且正在贏得本來是屬于波音公司和歐洲空中客車公司的中型噴氣飛機(jī)的訂單。中國的華為集團(tuán)迅速崛起，過去西方國家的電信設(shè)備巨頭一直看不起華為，認(rèn)為華為只會(huì)抄襲它們的設(shè)計(jì)。但是2008年華為不動(dòng)聲色地接獲了80億美元的新訂單，包括與英國電信公司簽訂的合約，為這家英國公司耗資190億美元的電信網(wǎng)絡(luò)更新項(xiàng)目完成其中的部分工作。位于加州的Infonetics Research公司首席分析員麥克爾·霍華德稱：這項(xiàng)交易“使得其他的電信制造商打了一個(gè)寒顫”。
如今很多公司都使用其在發(fā)展中國家的基地作為跳板，建立自己的全球商業(yè)帝國，例如水泥巨頭墨西哥Cemex公司、印度制藥公司Ranbaxy，俄羅斯石油公司的數(shù)百加油站遍布新澤西外州和賓夕法尼亞州。波士頓咨詢集團(tuán)的資深副總裁哈羅德·西爾肯說：“新興市場的企業(yè)在過去幾年中的進(jìn)展令人震驚?！痹撟稍児咀罱l(fā)表的一項(xiàng)研究報(bào)告說，根據(jù)從12個(gè)發(fā)展中國家的3 000公司搜集的資料，選定了其中100家公司，將它們定位為“將在全球從根本上改變?cè)撔袠I(yè)和市場”的跨國公司。這100家公司2005年的營業(yè)收入為7 150億美元，其中營運(yùn)利潤1 450億美元；總資產(chǎn)約5 000億美元；在過去4年，其平均年增長24%。
是什么造就了老牌跨國公司的這些全球競爭對(duì)手？它們最主要的優(yōu)勢，是處在一些世界上最有增長活力的市場中和擁有巨大低成本資源存儲(chǔ)——無論是生產(chǎn)人員、工程師還是土地、石油和鐵礦。此外，這些最佳的組合還包括了業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和精心經(jīng)營，吸收全球消費(fèi)趨勢的新產(chǎn)品、新技術(shù)和比競爭對(duì)手更快地推出新產(chǎn)品，例如，中國香港的創(chuàng)科實(shí)業(yè)有限公司首次推出了以大容量無線薄型鋰離子電池為動(dòng)力的工具。管理大師拉姆·查蘭(Ram Charan)指出，全球化和互聯(lián)網(wǎng)迎來了“地震般”的競爭形勢，因?yàn)檫@些新興的跨國公司可以像西方公司一樣，利用同樣的管理人才、信息和資本，“任何地方的任何人都可以按他們的思維重組一個(gè)行業(yè)”。
當(dāng)然，美國公司此前已經(jīng)有過類似的新競爭對(duì)手的經(jīng)歷。先是20世紀(jì)60年代和70年代，西歐國家一些工業(yè)集團(tuán)的崛起，諸如聯(lián)合利華、飛利浦、西門子、大眾。后來是日本巨人如豐田和索尼帶來的沖擊，再后來，是韓國新秀如三星、現(xiàn)代，中國臺(tái)灣地區(qū)的電子企業(yè)也開始崛起。而每次，美國的老總們都發(fā)現(xiàn)自己陷入疏于防范而被沖擊的困境。
然而這一次不同，在許多層次上，這些改變競爭規(guī)則的新對(duì)手都與以往大相徑庭。對(duì)于新進(jìn)者來說，這些新秀同時(shí)來自許多國家，并且運(yùn)用一系列的戰(zhàn)略。它們所在的國家雖然發(fā)展迅速，但是依然相對(duì)貧困。德國和日本在第二世界大戰(zhàn)前就已經(jīng)是工業(yè)化國家和要求建立新的全球性的力量平衡。相比之下，中國和印度開始擺脫貧困只是最近幾十年的事，中國的年人均收入也只是1 300美元，而印度才620美元。這也意味著這些新興跨國公司面臨發(fā)展的一個(gè)巨大障礙：低收入的客戶、資本微薄、二手技術(shù)；這也意味著它們要在這樣一種環(huán)境中掙扎：不可思議的陳規(guī)陋習(xí)和基礎(chǔ)設(shè)施落后。
適者生存
這些新秀雖然貧瘠，但有著可以成為一種重要力量的源泉。這些公司都學(xué)到了通過開發(fā)可靠、使用方便的商品和收費(fèi)低廉的服務(wù)來賺錢。它們已經(jīng)在其他第三世界國家得心應(yīng)手地運(yùn)用這一套來卓越經(jīng)營。例如埃及電信運(yùn)營商Orascom公司和印度Bharti電信公司在一些國家運(yùn)用只收一分鐘2美分或3美分通話費(fèi)的薄利多銷策略推銷手機(jī)服務(wù)，獲利豐厚；墨西哥的America Movil電信公司率先采用現(xiàn)收隨付(pay as you go)而不是月付的付費(fèi)方式，靈活方便又便宜，預(yù)付電話卡才4.50美元一張；印度部分藥品的價(jià)格在世界上是最低的，該國有101種具廣譜抗菌作用的普通藥物，一般用于治療細(xì)菌感染，如肺炎、炭疽等，成本平均為63美分10粒500毫克的藥片，而在美國要花51美元。印度藥廠Ranbaxy總裁辛格說：“在這個(gè)競爭的環(huán)境中學(xué)習(xí)，我們?cè)鰪?qiáng)了開發(fā)實(shí)力和銷售能力，從而幫助了我們?cè)谌澜绨l(fā)展?！?/p>
對(duì)這些公司而言，20世紀(jì)90年代后期是一個(gè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，當(dāng)時(shí)亞洲、拉丁美洲和俄羅斯都陷入了金融危機(jī)，許多西方國家的公司和銀行紛紛撤出。于是，從尼日利亞、巴基斯坦到哥倫比亞的廣大發(fā)展中國家，經(jīng)營良好的本國公司抓住了這個(gè)良機(jī)，收購西方人撤退后留下的廉價(jià)資產(chǎn)。根據(jù)世界銀行的估計(jì)，從1995年到2003年，這些公司跨國投資額超過了原來的3倍，達(dá)到每年470億美元，現(xiàn)在可能已經(jīng)達(dá)到了每年600億美元。
這使得這些新跨國公司地位迅速增強(qiáng)。世界銀行預(yù)計(jì)，今后10年，在全球國民生產(chǎn)總值中，發(fā)展中國家將從占1/5增加到占1/3。高盛公司的預(yù)計(jì)是，在今后20年里，中國、印度、巴西和俄羅斯將有2.25億人口的年收入至少達(dá)到1.5萬美元，這個(gè)數(shù)字超過德國和日本加起來的人口總數(shù)。
美國金字塔調(diào)查和電信咨詢公司估計(jì)，到2010年，全球?qū)⑿略鍪謾C(jī)用戶12億，其中86%將在發(fā)展中國家。芝加哥經(jīng)濟(jì)顧問Keystone India預(yù)計(jì)，到2030年，在全球新車銷售額中，新興市場將從目前的26%增加到69%。
當(dāng)然，在這些領(lǐng)域中，相對(duì)于這些新興跨國公司，老牌的跨國公司依然具有大的優(yōu)勢，像花旗銀行、通用電氣、本田、匯豐銀行、摩托羅拉、諾基亞和飛利浦等公司，依然是在發(fā)展中國家利用低成本經(jīng)營的老手，幾乎沒有任何一個(gè)發(fā)展中國家有這些老牌公司的靈活管理能力。
最優(yōu)秀的新興跨國公司手頭有大量的流轉(zhuǎn)現(xiàn)金，它們已經(jīng)有能力建立全球性的研究和開發(fā)系統(tǒng)和具備世界水平的管理能力。如果你到巴西航空工業(yè)公司占地55個(gè)足球場大小的工廠去參觀，就會(huì)感覺到這些公司已經(jīng)發(fā)展到了什么樣的規(guī)模。在一架飛機(jī)棚的地板上，數(shù)十名工人正在將起落架安裝到3架豪華型、可裝16個(gè)座位的商用飛機(jī)上。在總裝線上方的一間教室里，30名參加公司航天項(xiàng)目的工程師，正在參與通過PPT演示的一種經(jīng)過詳細(xì)的市場調(diào)查和成本可行性研究的新型飛機(jī)設(shè)計(jì)。
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這些新崛起的跨國公司都正在利用其低成本工程師的人力資源優(yōu)勢和在發(fā)展中國家的市場開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，縮小與西方國家老牌跨國公司的差距。幾年前，中國的華為公司幾乎在西方國家默默無聞，只是因?yàn)樗伎瓶馗嫒A為抄襲其設(shè)計(jì)專利，華為才為西方人所知。但是，到了2008年，華為在研發(fā)上就投資了5 580億美元，僅在其深圳總部就雇用了7 000名工程師，令全球刮目相看。2008年該公司實(shí)現(xiàn)的銷售額中，有57%是來自國外。它占據(jù)亞洲市場份額的15%和拉丁美洲市場的9%，猛烈地沖擊著思科在這個(gè)領(lǐng)域的龍頭地位。如今，華為公司已經(jīng)在全球IP承載語音軟交換市場處于領(lǐng)先地位。
印度公司在全球領(lǐng)域的市場中獲得份額后，已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟，可以抵御美國同業(yè)的反擊。印度制藥業(yè)Ranbaxy公司的銷售額在總值達(dá)280億美元的美國普通處方藥市場上，排名第14位，但是它在像尼日利亞和巴西這樣的國家，已經(jīng)是最大的藥品供應(yīng)商。而且因?yàn)樗欠侵拗委煱滩 耙惶煲幻涝表?xiàng)目的最大藥物贊助商，因此而獲得了好口碑。該公司期望到2008年建立其在非洲的瘧疾藥物市場。它還在比利時(shí)、意大利和羅馬尼亞搶占較小的普通藥物市場。該公司總裁辛格回憶說，當(dāng)公司剛開始進(jìn)入歐洲藥品市場時(shí)，推銷人員經(jīng)常要在充滿懷疑的采購經(jīng)理辦公室外等待幾個(gè)小時(shí)才有機(jī)會(huì)見到經(jīng)理，而現(xiàn)在，公司已經(jīng)是歐洲大部分國家的主要供應(yīng)商，其每年12億美元的營業(yè)收入中有80%來自海外。它在49個(gè)國家有辦事機(jī)構(gòu)，有7家工廠和在新德里的占地7萬平方米的基地，有一個(gè)1 1130人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。Ranbaxy公司的銷售渠道在一般藥物市場上排名第二。
西方跨國公司可以通過重視這些新的競爭來進(jìn)行應(yīng)對(duì)，這也是迪爾公司農(nóng)機(jī)部門主管大衛(wèi)·伊維瑞特(David C．Everitt)的態(tài)度，這個(gè)年收入達(dá)105億美元的部門，正在應(yīng)對(duì)來自印度對(duì)手馬辛德拉公司的挑戰(zhàn)。伊維瑞特承認(rèn)，馬辛德拉公司總有一天銷售額會(huì)超過迪爾公司，成為行業(yè)的全球龍頭。馬辛德拉現(xiàn)在占有的印度市場就已經(jīng)比美國要大，尤其是在小型拖拉機(jī)市場，占了美國市場的2/3。不過，迪爾公司的策略，是面向美國、歐洲和巴西的大型農(nóng)場，大力加強(qiáng)高端技術(shù)拖拉機(jī)的研究和開發(fā)工作，以及擴(kuò)展其在印度和其他國家的產(chǎn)品市場。伊維瑞特稱：”我們不懼怕競爭，它會(huì)激發(fā)我們的斗志，使我們更上一層樓?！?/p>
西方國家的跨國公司應(yīng)對(duì)的另一個(gè)戰(zhàn)略是不放棄任何國內(nèi)外的陣地。去年，惠爾浦公司(Whirlpool)同意支付驚人的28億美元收購Maytag公司，有意不讓Maytag公司落人中國海爾公司手中，海爾已經(jīng)打入美國市場并且對(duì)收購Maytag公司投標(biāo)。同時(shí)，在中國市場上，思科公司正在頂住來自華為公司的壓力，繼續(xù)贏得中國企業(yè)的大訂單，它投入6.5億美元在中國進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，同時(shí)加強(qiáng)與華為競爭對(duì)手中興通訊公司的合作。
可見，對(duì)付新來的挑戰(zhàn)者總是有辦法的，北電網(wǎng)絡(luò)有限公司、3Com已經(jīng)與華為組成了設(shè)備和設(shè)計(jì)的合資公司。位于伊利諾伊州的卡車制造商航星國際公司(Navistar International Corp. )也與馬辛德拉合資生產(chǎn)卡車和公共汽車。波士頓咨詢公司的西爾肯說：“如果你能和他們一起工作，這些公司也能成為你的機(jī)會(huì)。”
不管美國大公司如何對(duì)應(yīng)，一個(gè)新時(shí)代已經(jīng)來臨，在這個(gè)時(shí)代，客戶不會(huì)再等待一個(gè)新興市場走向成熟，然后量力而行。密執(zhí)安大學(xué)管理戰(zhàn)略理論教授普拉哈拉德(C. K. Prahalad)指出：“如果你不參與這種市場，不僅失去了機(jī)會(huì)，同時(shí)也放棄了來自競爭促進(jìn)的各種創(chuàng)新，那么，在你無法承受壓力時(shí)，這些公司就會(huì)來到這里打敗你?！笨傊?，不管西方跨國公司是選擇對(duì)抗還是合作，新型的跨國公司都注定要在這個(gè)后工業(yè)化時(shí)代改變行業(yè)的競爭規(guī)則。