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領(lǐng)導力的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)

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領(lǐng)導力的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)

領(lǐng)導這個主題已有很長時間得到了很大的注意。最初在政治和軍事領(lǐng)導的背景下,而最近從作為領(lǐng)導者的經(jīng)理角度得到很大注意。這類資料不可能在這里評述。但是,可能充分鉆研這個題目來表明領(lǐng)導和經(jīng)理如何分配他們的時間之間的清楚關(guān)系。

Kouzes和Posner(1987)在他們熱銷的關(guān)于領(lǐng)導的書中,建議了模范領(lǐng)導者的五個基本實踐:

  • 領(lǐng)導者對流程提出挑戰(zhàn)——他們尋找機會來改變現(xiàn)狀,并在這種尋找過程中試驗和承受風險。
  • 領(lǐng)導者鼓勵一種共享的設想——他們想象未來并支持追求這種設想的其他人。
  • 領(lǐng)導者使能其他人行動——他們促進積極地使其他人參與并鞏固合作,使每個人覺得自己有能力和有影響力。
  • 領(lǐng)導者模仿習慣——他們建立優(yōu)秀的標準,并為其他人設立一個遵循的范例,設計沿此習慣的小額獎賞。
  • 領(lǐng)導者鼓勵人們的心靈——他們承認個人創(chuàng)造的貢獻,慶祝成就并使得每個人覺得自己像英雄。

相對時間的挑戰(zhàn)來說,這些實踐有兩件事相同。首先,如果做得很好,它們都很消耗時間。第二,它們都不能委托他人完成。但是,這并不意味他們總能做得很好。其中一個原因是,它們易于落到重要但不緊急的象限中。當你要花費你一半時間來處理緊急但不重要的事情時,你就很難把全部注意力放在領(lǐng)導的責任上。

更廣義的說,領(lǐng)導責任經(jīng)常被管理的任務取代。Maccoby(2000)將作為一種職能的管理——規(guī)劃、預算、評價和促進——與作為一種關(guān)系的領(lǐng)導——選擇人才、激勵、教練和建立信任——作了對比。管理職能比起領(lǐng)導關(guān)系來說更容易委派。但是,對于許多經(jīng)理來說,委派是困難的。因此,他們花費時間去管理而不是去領(lǐng)導。

集中于組織變革,Shields和他的同事(1999a,1999b)強調(diào)為達到成功變革在頂層連貫一致領(lǐng)導的重要性。他們主張領(lǐng)導的作用提出設想、激勵員工參與并充當行為作用的模范。對比管理和領(lǐng)導后,他們的結(jié)論是“經(jīng)理維持組織,領(lǐng)導者則改變組織”(1999b)。

領(lǐng)導的風格也是領(lǐng)導者效能的一個重要因素。在McClelland(1987)先驅(qū)工作的基礎上,Goleman(2000)討論了領(lǐng)導風格對組織氣氛的影響。風格關(guān)系到正面的影響,包括有權(quán)威的(而不是獨裁的)、緊密聯(lián)系的、民主的和教導的影響。風格涉及的負面影響是,強制的和限定步調(diào)的影響。

限定步調(diào)的領(lǐng)導者是很有能力的,而且知道如何最好做到每件事。如果他們也是強制的,他們就會強迫別人以他們的方式去做事。依我的經(jīng)驗看,被限定步調(diào)的追隨者總是等待領(lǐng)導者決定他或者她要求什么,而不是提出或倡導其它想法。這樣的領(lǐng)導者通常會發(fā)現(xiàn)不斷被愚弄。

限定步調(diào)的領(lǐng)導者經(jīng)常試圖節(jié)省時間。他們確切知道該做什么和他們只希望追隨者也這么做。結(jié)果,如果正確答案已經(jīng)很明確,為什么還要討論和爭論這個問題呢?為什么要浪費時間?如果這樣的領(lǐng)導者也是強制的,那么其他人的想法就會比希望得到注意的背后議論都不如。

我想起我許多年前為一些小型增長公司執(zhí)行總裁們開設的為期5天的一門課程。有4名經(jīng)驗豐富的教員和僅有13名學生,都是執(zhí)行總裁,這曾是一次強烈的體驗。闡述委派問題的帶頭教員評論說,“當你環(huán)顧桌子上你的頂層管理團隊——市場營銷、銷售、財務、工程、制造等高層經(jīng)理時——如果你覺得你可以比他們更好做這些人的任何一件工作,如果你有時間就替代他們。你的所有的頂層經(jīng)理應該比你能更好去做好他們的工作,即使你有對間?!?/p>

這里在委派問題下有一個重要的因素。限制步調(diào)的領(lǐng)導進行微觀管理,因為他們不信任他們的下屬。這樣的領(lǐng)導希望保證所有事情都正確做到。沒有充分地發(fā)展他們的下屬,他們干預和命令或強制這些人去做他們(步調(diào)確定者)知道正確方法的事情。因此,不能委派下屬管理的任務,下屬實際就從領(lǐng)導任務盜用了時間。

至今所描繪的領(lǐng)導的觀點,已經(jīng)出現(xiàn)了幾十年——它完全不新奇。而且,領(lǐng)導的概念繼續(xù)在演化和發(fā)展。簡單說,隨著走進一種網(wǎng)絡經(jīng)濟而不再是一種雇員經(jīng)濟,且其規(guī)模也不經(jīng)濟,指揮和控制權(quán)正在被其中沒有一個人控制和沒有一個人指揮的、更為靈活的關(guān)系所替代。

Wheatley(1992)已經(jīng)預告過正在變化的領(lǐng)導性質(zhì)。她的“新科學”觀點,強調(diào)“簡單治理原則的重要性:指導觀念、強烈價值觀、組織信念——個人可以使用少數(shù)規(guī)則來形成自己的行為。領(lǐng)導者的任務是與他們溝通,保持他們的經(jīng)常存在和清醒,并允許系統(tǒng)中的人員隨時看似混亂的聊天?!?/p>

Wheatley的觀點,提出了一種從管理向領(lǐng)導的平衡進一步的變化,趨向松散結(jié)構(gòu)組織或是虛擬組織的日益增強趨勢,暗示傳統(tǒng)的管理職能將是會分散的——即人們將自我管理——同時如前面定義的、集中的領(lǐng)導將是保持事業(yè)協(xié)同和前進的粘結(jié)劑。

現(xiàn)在轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導作用的一個特殊例子,是考慮新產(chǎn)品開發(fā)。Jassawalla和Sashittal(2000)總結(jié)了關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)團隊的文獻。他們的結(jié)論是有效的團隊領(lǐng)導應該:

  • 清晰地傳達組織的期望;
  • 促進高層次的溝通,以及創(chuàng)造一種提升士氣和活躍團隊的氣氛;
  • 對團隊的目標、支配和分擔負擔以及與關(guān)鍵的外部委托人的接觸承擔責任;
  • 享受高度的自治以及來自上級的支持;
  • 從開始階段起就涉及全部職能團體;
  • 平衡技術(shù)和人之間的交互問題并減少破壞性的沖突。

這些大部分以經(jīng)驗為基礎的結(jié)論,與領(lǐng)導的廣義定義完全一致。

Jassawalla和Sashittal利用這些結(jié)果作為基礎來指導采訪10個高科技公司中的40個經(jīng)理。這些采訪的結(jié)果建議,小心地選擇團隊領(lǐng)導,賦予高度自治的權(quán)力,可能

  • 確保承諾;
  • 建立透明度;
  • 行使促進者的職責;
  • 加強人際關(guān)系;
  • 鼓勵學習。

《研究技術(shù)管理》(Research Technology Management,RTM,2000)的最近一期,包括了八個主要工業(yè)研究院獎的前獲得者寫的簡要評論。他們對領(lǐng)導者作用的共同觀點與本文所討論的觀點完全一致。有效的領(lǐng)導能力是成功解決所有戰(zhàn)略管理主要挑戰(zhàn)的關(guān)鍵。更具體的說,成功解決這些挑戰(zhàn),需要頂層領(lǐng)導者的時間,即要求成功解決時間的挑戰(zhàn)。

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