領(lǐng)導這個主題已有很長時間得到了很大的注意。最初在政治和軍事領(lǐng)導的背景下，而最近從作為領(lǐng)導者的經(jīng)理角度得到很大注意。這類資料不可能在這里評述。但是，可能充分鉆研這個題目來表明領(lǐng)導和經(jīng)理如何分配他們的時間之間的清楚關(guān)系。
Kouzes和Posner(1987)在他們熱銷的關(guān)于領(lǐng)導的書中，建議了模范領(lǐng)導者的五個基本實踐：
- 領(lǐng)導者對流程提出挑戰(zhàn)——他們尋找機會來改變現(xiàn)狀，并在這種尋找過程中試驗和承受風險。
- 領(lǐng)導者鼓勵一種共享的設想——他們想象未來并支持追求這種設想的其他人。
- 領(lǐng)導者使能其他人行動——他們促進積極地使其他人參與并鞏固合作，使每個人覺得自己有能力和有影響力。
- 領(lǐng)導者模仿習慣——他們建立優(yōu)秀的標準，并為其他人設立一個遵循的范例，設計沿此習慣的小額獎賞。
- 領(lǐng)導者鼓勵人們的心靈——他們承認個人創(chuàng)造的貢獻，慶祝成就并使得每個人覺得自己像英雄。
相對時間的挑戰(zhàn)來說，這些實踐有兩件事相同。首先，如果做得很好，它們都很消耗時間。第二，它們都不能委托他人完成。但是，這并不意味他們總能做得很好。其中一個原因是，它們易于落到重要但不緊急的象限中。當你要花費你一半時間來處理緊急但不重要的事情時，你就很難把全部注意力放在領(lǐng)導的責任上。
更廣義的說，領(lǐng)導責任經(jīng)常被管理的任務取代。Maccoby(2000)將作為一種職能的管理——規(guī)劃、預算、評價和促進——與作為一種關(guān)系的領(lǐng)導——選擇人才、激勵、教練和建立信任——作了對比。管理職能比起領(lǐng)導關(guān)系來說更容易委派。但是，對于許多經(jīng)理來說，委派是困難的。因此，他們花費時間去管理而不是去領(lǐng)導。
集中于組織變革，Shields和他的同事(1999a，1999b)強調(diào)為達到成功變革在頂層連貫一致領(lǐng)導的重要性。他們主張領(lǐng)導的作用提出設想、激勵員工參與并充當行為作用的模范。對比管理和領(lǐng)導后，他們的結(jié)論是“經(jīng)理維持組織，領(lǐng)導者則改變組織”(1999b)。
領(lǐng)導的風格也是領(lǐng)導者效能的一個重要因素。在McClelland(1987)先驅(qū)工作的基礎上，Goleman(2000)討論了領(lǐng)導風格對組織氣氛的影響。風格關(guān)系到正面的影響，包括有權(quán)威的(而不是獨裁的)、緊密聯(lián)系的、民主的和教導的影響。風格涉及的負面影響是，強制的和限定步調(diào)的影響。
限定步調(diào)的領(lǐng)導者是很有能力的，而且知道如何最好做到每件事。如果他們也是強制的，他們就會強迫別人以他們的方式去做事。依我的經(jīng)驗看，被限定步調(diào)的追隨者總是等待領(lǐng)導者決定他或者她要求什么，而不是提出或倡導其它想法。這樣的領(lǐng)導者通常會發(fā)現(xiàn)不斷被愚弄。
限定步調(diào)的領(lǐng)導者經(jīng)常試圖節(jié)省時間。他們確切知道該做什么和他們只希望追隨者也這么做。結(jié)果，如果正確答案已經(jīng)很明確，為什么還要討論和爭論這個問題呢？為什么要浪費時間？如果這樣的領(lǐng)導者也是強制的，那么其他人的想法就會比希望得到注意的背后議論都不如。
我想起我許多年前為一些小型增長公司執(zhí)行總裁們開設的為期5天的一門課程。有4名經(jīng)驗豐富的教員和僅有13名學生，都是執(zhí)行總裁，這曾是一次強烈的體驗。闡述委派問題的帶頭教員評論說，“當你環(huán)顧桌子上你的頂層管理團隊——市場營銷、銷售、財務、工程、制造等高層經(jīng)理時——如果你覺得你可以比他們更好做這些人的任何一件工作，如果你有時間就替代他們。你的所有的頂層經(jīng)理應該比你能更好去做好他們的工作，即使你有對間?！?/p>
這里在委派問題下有一個重要的因素。限制步調(diào)的領(lǐng)導進行微觀管理，因為他們不信任他們的下屬。這樣的領(lǐng)導希望保證所有事情都正確做到。沒有充分地發(fā)展他們的下屬，他們干預和命令或強制這些人去做他們(步調(diào)確定者)知道正確方法的事情。因此，不能委派下屬管理的任務，下屬實際就從領(lǐng)導任務盜用了時間。
至今所描繪的領(lǐng)導的觀點，已經(jīng)出現(xiàn)了幾十年——它完全不新奇。而且，領(lǐng)導的概念繼續(xù)在演化和發(fā)展。簡單說，隨著走進一種網(wǎng)絡經(jīng)濟而不再是一種雇員經(jīng)濟，且其規(guī)模也不經(jīng)濟，指揮和控制權(quán)正在被其中沒有一個人控制和沒有一個人指揮的、更為靈活的關(guān)系所替代。
Wheatley(1992)已經(jīng)預告過正在變化的領(lǐng)導性質(zhì)。她的“新科學”觀點，強調(diào)“簡單治理原則的重要性：指導觀念、強烈價值觀、組織信念——個人可以使用少數(shù)規(guī)則來形成自己的行為。領(lǐng)導者的任務是與他們溝通，保持他們的經(jīng)常存在和清醒，并允許系統(tǒng)中的人員隨時看似混亂的聊天?！?/p>
Wheatley的觀點，提出了一種從管理向領(lǐng)導的平衡進一步的變化，趨向松散結(jié)構(gòu)組織或是虛擬組織的日益增強趨勢，暗示傳統(tǒng)的管理職能將是會分散的——即人們將自我管理——同時如前面定義的、集中的領(lǐng)導將是保持事業(yè)協(xié)同和前進的粘結(jié)劑。
現(xiàn)在轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導作用的一個特殊例子，是考慮新產(chǎn)品開發(fā)。Jassawalla和Sashittal(2000)總結(jié)了關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)團隊的文獻。他們的結(jié)論是有效的團隊領(lǐng)導應該：
- 清晰地傳達組織的期望；
- 促進高層次的溝通，以及創(chuàng)造一種提升士氣和活躍團隊的氣氛；
- 對團隊的目標、支配和分擔負擔以及與關(guān)鍵的外部委托人的接觸承擔責任；
- 享受高度的自治以及來自上級的支持；
- 從開始階段起就涉及全部職能團體；
- 平衡技術(shù)和人之間的交互問題并減少破壞性的沖突。
這些大部分以經(jīng)驗為基礎的結(jié)論，與領(lǐng)導的廣義定義完全一致。
Jassawalla和Sashittal利用這些結(jié)果作為基礎來指導采訪10個高科技公司中的40個經(jīng)理。這些采訪的結(jié)果建議，小心地選擇團隊領(lǐng)導，賦予高度自治的權(quán)力，可能
- 確保承諾；
- 建立透明度；
- 行使促進者的職責；
- 加強人際關(guān)系；
- 鼓勵學習。
《研究技術(shù)管理》(Research Technology Management，RTM，2000)的最近一期，包括了八個主要工業(yè)研究院獎的前獲得者寫的簡要評論。他們對領(lǐng)導者作用的共同觀點與本文所討論的觀點完全一致。有效的領(lǐng)導能力是成功解決所有戰(zhàn)略管理主要挑戰(zhàn)的關(guān)鍵。更具體的說，成功解決這些挑戰(zhàn)，需要頂層領(lǐng)導者的時間，即要求成功解決時間的挑戰(zhàn)。