技能
日產(chǎn)汽車英國桑德蘭子公司(Nissan Sunderland)的每個團隊(一般有25人)的所有成員在所有需要執(zhí)行的業(yè)務中都有機會展示他們的技能水平。
可運用四個不同的層次來評估技能：(1)借助于勞動力來工作；(2)不需借助勞動力也能工作；(3)有足夠的技能提出改進建議；(4)有能力訓練別人。我發(fā)現(xiàn)這是非常新鮮的做法，即企業(yè)為了作出持續(xù)性的進步而關(guān)注發(fā)展員工的技能，這樣便于整個團隊的員工都能承擔一定的責任。企業(yè)的目標就是：把員工發(fā)展成為自由的員工，即在工作時候不用再監(jiān)督他們，同時他們又能很好地經(jīng)營企業(yè)。諸如通用電氣公司(GE)和羅弗公司(Rover)開始給予員工額外的技能，例如決策技巧、人際關(guān)系技巧，包括招聘和演講。這些技能是用來提高員工自身的。
自信
自信不僅僅是一個技能問題，自信和技能同樣重要。假若員工要為集體利益而決策，他們就需要充滿自信。他們將會由于作出好的決策而受到贊揚，當他們失誤時，他們得到的是培訓和鼓舞而不是批評，正如湯姆·彼得斯(Tom Peters)所言，“我們必須贊揚那些犯錯誤的人”。因為這是他們獲得經(jīng)驗和自信的唯一途徑。
極其困難的一步就是如何把我們的管理者從紀律員的角色轉(zhuǎn)變成為教練員的角色。
承諾
最后，我們必須幫助那些期望成為領(lǐng)導者的員工實現(xiàn)他們的承諾，這樣以便他們能為集體的利益成為獨立的企業(yè)家。一個主管的雇員超過了40人，盡管他是一個徹夜不眠關(guān)心著公司的人，他并沒有贏得每一位員工對他的信任，但是，現(xiàn)在眾多的雇員為了公司的成功而成為與他榮辱與共的“同事”。另一位主管的雇員超過了700人，在過去，他和他的高層管理團隊喜歡做所有令人焦慮和動力十足的業(yè)務，而現(xiàn)在，他們有許多有助于提高公司績效的“業(yè)務骨干”。
領(lǐng)導的價值觀
實現(xiàn)承諾的程度來自于所制定的標準和價值觀，而這些標準和價值觀不僅需要我們制定，而且還要加以說明。我曾經(jīng)見過的最好的一組價值觀就是由通用電氣公司的總裁杰克·韋爾奇制定的：
- 有一個清晰、簡單、以現(xiàn)實為基礎(chǔ)、顧客導向的愿景，并且適用于所有的機構(gòu)。
- 實現(xiàn)所制定的富有進取心的目標……履行責任和承諾并有決定權(quán)。
- 有信心取得卓越的成績……憎恨官僚主義和由此產(chǎn)生的所有不合理的事情。
- 有自信授權(quán)給其他人并采用無邊界的模式來行動……致力于員工工作能力的測試，并使其成為授權(quán)的一種方式……集思廣益。
- 有能力發(fā)展具有全球思想的員工并使其對全球事態(tài)敏感，并且有足夠的能力在全球建立不同的團隊。
- 刺激和享受變化……不要對變化恐懼并由此而止步不前……把變化看成一個機會而非一個威脅。
- 有足夠的精力和能力激勵和鼓勵別人……把速度理解為一個競爭優(yōu)勢并看到整個組織的優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢的來源正是關(guān)注于速度。
你認為這些價值觀代表什么？非常明顯的是，這些價值觀可能和全球其他公司的價值觀沒有關(guān)聯(lián)，并且它可能會隨著發(fā)展中的市場容量和市場敏感度而改變。也許在通用電氣公司的領(lǐng)導價值觀中的第四點“有自信授權(quán)給別人”是我們最大的挑戰(zhàn)。在通用電氣公司，假若員工的工作業(yè)績下滑，杰克·韋爾奇將給員工兩次、三次甚至于第四次的機會，但員工要拋棄其錯誤的價值觀。在通用電氣公司，不能接受和正直相悖的行為。