錯誤1：日益嚴(yán)重的復(fù)雜性
談?wù)搹?fù)雜性、談?wù)撌澜?，成了知識界和管理界的時尚。世界變得復(fù)雜，一天比一天更復(fù)雜，這當(dāng)然是事實，但也帶來了后果。有人把它當(dāng)作決策的依據(jù)和理由，推出一些也很復(fù)雜的事情，讓產(chǎn)品種類爆炸式增長。三十幾件事情同時開始，無數(shù)項目一起上馬，指揮棒伸到各個角落，公司開了一家接一家，結(jié)果復(fù)雜化日益嚴(yán)重，像癌癥一樣損害著企業(yè)。這是對復(fù)雜化的錯誤應(yīng)對。
管理者的任務(wù)正好相反，他的任務(wù)應(yīng)該是：為了讓企業(yè)還能夠掌控，應(yīng)當(dāng)保持足夠的簡單。想要企業(yè)超出掌控范圍，這是最容易不過的事了，都不需要管理人員和咨詢?nèi)藛T。
好的管理人員，他們用智慧把企業(yè)控制在實際占優(yōu)勢的事項上，在管理中實現(xiàn)把相關(guān)的任務(wù)讓普通人也能完成。好的管理人員敢于抵制趕時髦的思想，他們讓自己和同事在那些煽動者的鼓噪聲中不為所動。好的管理者采用的策略是盡量增強企業(yè)對外界動蕩的抵御能力，無論是經(jīng)濟衰退、匯率波動，還是政局變化。
錯誤2：個人崇拜
一位新上任的財務(wù)董事第一件工作就是讓人把同事的公車清單送來。他發(fā)現(xiàn)，每位董事平均有3輛公車，而他自己只有1輛。員工們指望著，有人敢于出來把那些“特權(quán)”給砍了，剎一剎歪風(fēng)。結(jié)果他們失望極了，他做的第二件事卻是給自己再另外弄兩部汽車。我們要如何看待這樣的人？這不是編出來的故事，而是令人傷心的事實。
還有這么一位新任董事會主席，他要了一張巨大無比的辦公桌，搬不進走廊和門內(nèi)，結(jié)果不得不拆掉一堵墻，才把主席辦公室的這件象征物弄了進去。
怎么來看待這些把自己當(dāng)成太上皇，可以不惜手段來提高自己形象，把別人看作笨蛋，讓別人感到缺了自己不行，在每個大會上以經(jīng)濟界的前輩自居，不去關(guān)心自己的生意，卻讓五六個人為他的發(fā)言和著書立說寫稿子。理智的人瞧不起這類人，人們幾乎不會尊重他們，也不會感到可信和值得學(xué)習(xí)。
可惜有的監(jiān)事會就能把這樣的人選拔到最高領(lǐng)導(dǎo)崗位，或者任憑這種人為所欲為。沒有人認(rèn)為，這一切預(yù)先看不到。達到高級職位的人，搞個人崇拜，或者接受個人崇拜為他自己的特權(quán)和榮譽服務(wù)，在他的個人履歷里應(yīng)該有足夠的前科跡象。科學(xué)的說法就是“重大事件”。對于這樣的崗位工作，不可能沒有只言片語的記載，人們只要愿意調(diào)查或者關(guān)注。個人崇拜的傾向很早就會明顯地表現(xiàn)出來，即使開始只涉及一些小事情。
還有足夠多的高層管理人員，他們靠真正的業(yè)績得到提升。但上面的例子并不是杜撰的，而是確實發(fā)生了，這不是個案，在企業(yè)界也不是偶發(fā)事件。
這類事情若發(fā)生在對全局經(jīng)濟或地方經(jīng)濟有著舉足輕重地位的企業(yè)里，那么即使作為個案也是不能承受的。防止事情的蔓延，及時加以糾正，這是監(jiān)督部門的任務(wù)。要完成這方面的義務(wù)可能要讓人不舒服，也有點難度，有的時候需要拿出點大無畏的勇氣。這也是設(shè)立監(jiān)督機構(gòu)的目的。遇到這種情況，要看是否行使權(quán)力，還是適可而止，放棄原則。
有人認(rèn)為，經(jīng)濟太重要了，為了經(jīng)濟可以放任管理者。事情不應(yīng)當(dāng)這么想，正因為經(jīng)濟太重要了，所以不能放手給那些壞的管理者。