筆者從大量的案例中發(fā)現，企業(yè)管理的困難和障礙大多與錯誤的產品多元化政策有關。我并不認為產品多元化肯定失敗，這方面有成功的例子，但成功者不多。大多數產品多元化的結果要么失敗，要么勉強成功。俗話說：“如果你不知道怎么做生意，那么就多變換花樣吧。”看來這句話有它的道理。
大多數企業(yè)的成功都是專項產品的成功，在產品多元化的成功例子里，要么企業(yè)遇到非同一般的有利形勢（如長時間持續(xù)的經濟繁榮時期），要么企業(yè)家們有非常精明的頭腦。成功的產品多元化建立在兩種基礎之上，一個公司必須具備其中之一，而不是事后去創(chuàng)造這樣的基礎。這里提到的基礎只能是市場和技術，而且是這個先后順序。在實際中還沒有發(fā)現其他能夠讓產品多元化持久成功的基本條件（如資本）。但“市場”和“技術”這兩個概念還是過于寬泛，對成功起到關鍵作用的幾乎還要依靠很獨到的、具體的強項和能力。如把大眾化消費品推向市場的能力。或者再具體一點，例如，菲利普·莫里斯公司對大眾消費商品的市場推廣，在煙草行業(yè)推行了多元化戰(zhàn)略，目前從各方面看是成功的例子。
通常人們主張產品多元化是因為另外三點理由：擴大規(guī)模與增長、分散風險和協同作用。這些理由為想入非非的計劃保駕護航。有人可以放心地認為，那些時代思潮的代表們會有長期的贊譽伴隨。這三點理由恰好是重要的危險之源，但是危險被一廂情愿的計劃蒙住了。
擴大規(guī)模與增長，還是把企業(yè)大小與實力區(qū)別開來
擴大規(guī)模與增長，就其本來意義而言決不能當作企業(yè)的最高目標。為了擴大規(guī)模而擴大規(guī)模是一種錯誤戰(zhàn)略。
這和反對擴大企業(yè)規(guī)模沒有關系。大型企業(yè)和擴張中的企業(yè)是沒有什么值得否定的，但不能因為要擴大企業(yè)的目標去采取什么行動。企業(yè)也許為了達到其他目標而擴大規(guī)模，通常是為了達到具有抵御能力的市場地位。如果是這個原因，那么擴大規(guī)模是必要的，否則就沒有必要，至少不能超出由于通貨膨脹的經濟形勢而值得做出的擴張程度?？偸怯刑嗟墓芾碚卟荒馨岩?guī)模與實力區(qū)分開來。導致增強實力的規(guī)模是好的，實力與市場地位有關。擴大企業(yè)的規(guī)模，搞好了是“增肥”，搞不好是“癌癥”。
對企業(yè)擴大規(guī)模的錯誤認識，其背后原因要么是不懂企業(yè)管理，要么是管理學中的稱霸思想。不少人有愿望想為自己豎立起一塊豐碑，即使嘴上不說，也從來沒有承認，但是企業(yè)沒有要為某個愛虛榮的管理者或者企業(yè)家豎一塊豐碑的目標。擴大規(guī)模本身不是目的，它是為其他明確的目標服務的。擴大規(guī)模不能被當作目的，它只能是其他目的的手段，其他目的不包括個人野心下的目的。
為了獲取更高的利潤，也不是無奈進行規(guī)模擴大的好理由，這就常常為將來的災難埋下了隱患。贏利絕不能當作企業(yè)經營的最高目標。贏利必須理解為衡量一個企業(yè)是否達到真正目標的最重要標準。這里所說的企業(yè)目標指通過它的市場表現贏得滿意的客戶。
這個思想在企業(yè)界還是有大部分人不太相信，因為是與股東價值的理念相矛盾的。股東價值的理念無論在當前多么受寵，但我認為是錯誤的、危險的。它將被證明是短命的時尚，是下一步企業(yè)崩潰的原因。
分散風險，還是幻想在多面應戰(zhàn)中取得成功
要推行產品多元化常常拿分散風險作為理由。企業(yè)的分散風險盡管可以是投資者的一個很好的理由，但從來不是管理學中產品多元化的理由，這兩者是不同的，必須嚴格分開。除了一些銀行業(yè)或者部分保險業(yè)以外，企業(yè)的管理者（盡管工作與投資有關）通常都不是投資者。對于純粹的控股結構來說也許會考慮產品多元化，但這里也已經涉及長期投資的意義，尤其是涉及增值問題帶來的極大疑問。
產品多元化實際上不能造成分散風險，而往往造成風險的累加。不同生意的數量越多，越可能失敗。每個工程師通過自身經歷都知道“墨菲定律”有它的道理，要發(fā)生壞事的時候，它就發(fā)生了；最不該發(fā)生的時候發(fā)生。這個定律的大概意思是：有可能壞事總不會單獨發(fā)生；壞事總在如果產品多元化的結果沒有失敗，那么至少可以看到這類公司在總量上的增值以及較長的時間內都屬于中等水平。
協同作用還是追逐空中樓閣
協同作用是推行產品多元化最危險的理由。我并不否定協同作用的存在，但是在經濟領域則很少有。把協同作用作為決策的理由無論如何要謹慎，務必把事情看清楚。
我每次問到那些致力于“協同作用”的管理人員，這是什么意思時，得到的答案大都是：“協同作用相當于1+1=3。”
如果我們去追根問底，幾乎每次都發(fā)現，許多管理者所稱的協同作用背后藏著的是簡單的人所共知的經營想法。既沒有提出特別的問題，也不需要什么新的名稱。下面有兩個典型的例子，這樣的例子不是杜撰的，而是在許多次關于協同作用的討論中作為“實事”歸納出來的：①如果收購一家競爭企業(yè)，限定它的生產量，那么就能更好地發(fā)揮自身潛能。這種說法與協同作用毫無關系，那也只是“更好地發(fā)揮潛能”而已；②兩個企業(yè)部門的領導由于相互不能容忍對方，所以盡一切努力封鎖擁有的技術，導致了閑置。為了更好地利用這些技術，他們兩個人的頂頭上司本應責無旁貸出來說話，讓這兩個好斗的“公雞”搞清楚，企業(yè)給他們付出多少工資，而他們面對企業(yè)也應當承擔起什么義務。但結果卻用了長達數月的企業(yè)文化培訓和協同作用研討班。
愿景，還是企業(yè)管理的形而上學
人們愿意把管理學上的時尚潮流和當代思潮披上一件“愿景”的外衣，這是自20世紀80年代中期以來在管理學領域里特別走紅的一個名詞。這個名詞表達了最突出的時尚，體現了頂尖管理的質量，呼喚著創(chuàng)造性、企業(yè)家的遠見、樂于冒險、開拓精神和個人的魅力。
毫無疑問，企業(yè)管理者必須把眼光看到行政業(yè)務之外，需要對業(yè)務的發(fā)展有清楚的想法，要有深思熟慮的業(yè)務計劃和可靠的企業(yè)戰(zhàn)略。這些都是企業(yè)家的基本任務，但愿景則是另外一回事。1993年版的博克豪斯辭典把“vision”（愿景）一詞簡要地解釋為面貌的錯覺或含義的錯覺。就這么回事，盡管一些趕時髦的作者絕望地努力要給這個名詞加上一個新的意義，也有的給加上了有趣的甚至可笑的意義。這里所涉及的，要超出語言上的本來意義。語言影響著思維，從而也影響到做出決定。好的領導人知道，騙人者也知道。
愿景這個名稱要怪鼓吹者們至今夸大的、大量的文字創(chuàng)作。如果有人認為，無論如何也難以放棄這個名稱了，那么必須要把意思清楚地分開（而且按明確的標準）。愿景一方面表示投資的強有力的基礎；另一方面則是癡迷者的白日夢。一定要把愿景的好壞意思區(qū)別開來，換我的話，就在企業(yè)的字典里把這個名詞徹底刪掉。今天我們都知道什么是好的戰(zhàn)略，而且還可以清楚地把它同一個壞的戰(zhàn)略區(qū)分開來。我們知道，一個表述清楚的業(yè)務計劃里必須有哪些要求，我們同樣還知道一個實用的企業(yè)設想和空洞的套話有什么區(qū)別。這些最近30年來在管理學上獲得的進展被愿景的鼓吹者們大方地忽略了。他們沒有把時間花在積極的研究上，因為他們認為有更加“高級的”事情要做。他們從事企業(yè)經營管理方面形而上學的東西，還為看不懂決算報告、監(jiān)察報告而沾沾自喜。他們的理論和現實的、負責任的管理學的理論之間有著天壤之別。
對于一項成功的產品多元化政策，首先需要清醒縝密的思維邏輯，而不是故弄玄虛的時髦詞匯。這些時髦詞匯只要仔細一分析就會發(fā)現內容空洞，其背后則是缺乏管理學知識。
如果業(yè)務符合邏輯，下面就需要第二個條件：大批經驗豐富的管理人員。即使在大企業(yè)里這樣的人才也總是太少。假如企業(yè)真有一個“管理人員夢之隊”，再加上他們遇到的不是經濟動蕩的時代，而是20年的經濟高增長年代，那么類似“協同作用愿景下的產品多元化計劃”說不定還能搞成。把這樣的計劃當作投資決策的依據，那是白日做夢，所以成功的幾率從一開始就極小，這是我們能夠知道，也必須知道的。一個監(jiān)督機構如果不能果斷地反對這樣的錯誤，那么就是沒有完成它最重要的任務。