大部分的創(chuàng)業(yè)者回顧創(chuàng)業(yè)旅程時，都會將這個過程看作他們生命中最密集的學習期間。即使是那些多次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，也會對于每次創(chuàng)業(yè)能夠?qū)W到的知識而感到吃驚。聰明的創(chuàng)業(yè)者們會將學習看成是他們創(chuàng)業(yè)啟動的原始目標。而不是在追逐客戶和收入時得到的額外收獲。他們是不知足的學生，無論學習成功和失敗。他們想探究其中的因果關(guān)系，盡可能消除所有不確定性。這種探索的心態(tài)。能夠保證有成績的創(chuàng)業(yè)者仍然可以客觀地評估自己的企業(yè)，當然難以避免的失誤和災難同樣也能給創(chuàng)業(yè)帶來價值。學習不能和創(chuàng)業(yè)的成就分開，因為它決定著你的創(chuàng)業(yè)成就。
要想避免以確定性的視角看待創(chuàng)業(yè)，而將其視為探索的復雜過程，你可以采用以下三個方法。首先是迅速、良性的更新，這個過程將推動以及豐富你的學習曲線。其次是要在多個方面推進循環(huán)更新，而不是僅僅考慮產(chǎn)品的外觀。最后是要根據(jù)成功創(chuàng)業(yè)的四個象限模型，均衡和全面地學習經(jīng)驗教訓。
良性的更新促進學習
軟件工程師埃里克·里斯是一個創(chuàng)業(yè)者。他在2008年創(chuàng)辦了經(jīng)驗學習博客，很快就成為處理創(chuàng)業(yè)過程中不確定性問題的佼佼者。他的博客工作室最初竟然起步于兩段荒謬的視頻。第一段視頻描述了自信的阿里·G（喜劇演員薩沙·拜倫·科恩虛構(gòu)的自我之一）向投資人們——包括唐納德·特朗普和一系列不知情的風險投資者——推銷一個產(chǎn)品理念。叫做“冰淇淋手套”。阿里·G解釋道，冰淇淋手套是一種橡膠手套，它將會席卷整個世界市場。因為它能讓人們在吃冰淇淋蛋卷時，不把冰淇淋弄到手上。在視頻的最后，他推出了“翱翔板”，它其實上就是一個去掉輪子的滑板。他希望創(chuàng)業(yè)投資資金能幫助他，給他提供一個飛翔的平臺。阿里·G在推銷他的理念時，聽眾臉上都是目瞪口呆的表情。這個想法很富有喜劇效果，因而他的真誠就顯得更加寶貴。
里斯的第二個視頻文件是毛毯衣的一個專題廣告片，“有袖子的毛毯”在2008年末和2009年初都被當做開玩笑。當然，在廣告中，毛毯衣包裹的演員很會搞笑，這就是為什么第一次看到這個廣告的人認為這是個虛構(gòu)的惡搞。但就收入和市場而言，毛毯衣可不是一個玩笑。在開始的幾個月，它就銷售了400多萬套，并作為一種文化現(xiàn)象火了起來。因而，美國在2009年1月宣稱，“毛毯衣熱即將席卷全美！”
里斯說他第一次看到毛毯衣的廣告時，覺得這個想法太可笑了，他確定這只是一個惡作劇或者玩笑，就像冰淇淋手套一樣。他分享這些視頻文件是希望大家明白，你不能提前知道市場對于你的新產(chǎn)品會做出怎樣的反應。“多數(shù)創(chuàng)業(yè)者在向投資者們、有意向的合作伙伴們，甚至是將來的員工們推銷他們的產(chǎn)品時，”他寫道，“聽起來就像阿里·G推銷冰淇淋手套：他們熱愛自己的想法，他們把即將生產(chǎn)的產(chǎn)品神奇化——完全脫離實際?！笔聦嵣希阕詈玫挠媱?、預測和前期分析都毫無意義，除非它們被顧客的反應驗證。
沃納·馮·布勞恩，美國宇航局著名的火箭專家，他說過的一句話很適合創(chuàng)業(yè)之旅：“一個經(jīng)過驗證的結(jié)論等同于一千個專家意見的價值?！卑鹂恕だ锼乖鴮懙溃骸澳銦o法通過黑板找出對顧客來說真正有價值的產(chǎn)品，你寫在黑板上的僅僅只是一些想法而已。”里斯敦促創(chuàng)業(yè)者盡快讓市場和客戶等事實審查他們的想法，要避免把所有資源投入到無法幸存的空想之中，要“走出這棟建筑”。
更新知識是創(chuàng)業(yè)不可或缺的工具，它說明企業(yè)已經(jīng)具有了探索的能力。知識更新的循環(huán)體系很容易掌握。想法引出行動，行動引出結(jié)果，結(jié)果可以得到評估，評估后再提出新的想法。你可以嘗試做一些事觀察或評估結(jié)果，根據(jù)結(jié)果改變或完善自己的想法，而后再次嘗試做同樣的事。這個循環(huán)看起來和根據(jù)經(jīng)驗不斷提高產(chǎn)品的生產(chǎn)很相似(對應于“計劃一實驗一檢查一行動”等類似的循環(huán)框架)。這個知識更新的循環(huán)系統(tǒng)能夠提供一些線索，解釋為何有激情的創(chuàng)業(yè)者通常不能有效地更新自己的知識。
第一，創(chuàng)業(yè)者熱愛他們的最初構(gòu)想并且努力地去完善它，因而他們將大部分資源都放在“想法”那個階段。他們會說，“我們知道這一定是個好主意”；接著的話就是：“我們?yōu)槭裁葱枰鰧嶒灮蛘叩玫津炞C呢？我們只需要投入足夠的錢和一些聰明的人，好好設計一下，就能一鳴驚人了?！?/p>
第二，即便他們愿意更新知識，創(chuàng)業(yè)團隊也容易執(zhí)著于自己的解決辦法而忽視“評估”階段，即忽視消費者的反饋，或者拒絕聽取負面的評價。根據(jù)這一點，我們也可以區(qū)分膚淺的知識更新和健康的知識更新：前者只是走過場，后者則是一種蛻變，沒有生命力的想法和無法實施的策略都會讓到一邊，而只剩下有力的核心觀點。正如里斯觀察到的：“每一個壞主意都暗含著真理?！背晒Φ闹R更新就能幫助你發(fā)現(xiàn)這個真理。
知識更新的多個層面
良性的知識更新有一條重要的原則，即除了簡單地更新外觀或產(chǎn)品之外，還要在多個層面上都進行更新。就短期的更新循環(huán)而言，它的范圍較窄，主要還是指現(xiàn)有產(chǎn)品的特性更新，其范圍包括功能、型號、顏色以及產(chǎn)品的其他方面。但就長期的更新循環(huán)而言，它的范圍很廣，主要是指產(chǎn)品的身份更新，其范圍包括企業(yè)的根本目的以及身份的改變。例如，一個花匠最初只是和其他零售商分享他的廂式送貨車，但在幾年后，他們就發(fā)展成了一個訓練有素的運輸物流公司。這種身份的轉(zhuǎn)變需要較長的時間，而且經(jīng)常比外觀更新具有更加震撼性的影響。
在一般創(chuàng)業(yè)過程中，不同層面的更新是如何彼此聯(lián)系的？它包括的層面有：特性、產(chǎn)品和服務、系統(tǒng)和交易流程、策略、商業(yè)模式和身份。讓我們分別看一下。
特性。
該層面包括任何完善產(chǎn)品、改變外形的嘗試。埃里克·里斯和其他的開發(fā)者們經(jīng)常把外觀層面的改變稱為“編碼”。他解釋道，在IMVU的早期虛擬聊天和社交網(wǎng)站，他和他的團隊一天要編寫很多新的代碼，讓用戶感受新的界面并馬上跟蹤他們的反映。這種持續(xù)的更新有利于他們不斷學習和完善，并顯著減少早期的收入風險。它能夠根據(jù)真正的用戶回饋和數(shù)據(jù)塑造產(chǎn)品或者服務，而不是實驗室的推測或者是癡心妄想。
產(chǎn)品和服務。
在2007年，模式公司要制作第一個產(chǎn)品的樣板，馬克?威廉姆斯和其合伙創(chuàng)業(yè)者內(nèi)特·奧吉佛鎖定了出版商具有所有權(quán)的那些教育內(nèi)容。他們當時有想法，但是沒有事實能夠證明iPod的持有者需要哪一類的數(shù)字文獻。所以，他們選擇一個范圍較大的領(lǐng)域。其中包括醫(yī)學專業(yè)學生的《奈特臨床解剖學》、小學生的《頭腦風暴》、中學生的《普林斯頓評論》的SAT考試、大學生的《柯利佛筆記》、法學院學生的《法律之光》和旅行者的《福若摩指南》。不久，某些產(chǎn)品暢銷，而其他產(chǎn)品還在苦苦掙扎，早期模式公司的最佳市場是保健科學教育。到了2009年底，醫(yī)療和護理教育占據(jù)了收入的80％以上。在產(chǎn)品層面，模式公司很快吸取了經(jīng)驗、更新知識，這讓它們更好地了解日益增長的核心客戶群——醫(yī)療保健的學生們和專家們。2010年春季，模式公司在該領(lǐng)域就生產(chǎn)了140多個系列產(chǎn)品。
正如埃里克·里斯強調(diào)的，早期創(chuàng)業(yè)成功的一個關(guān)鍵是：避免過度設計你的第一個產(chǎn)品，避免誤以為自己知道顧客想要什么。相反，早期的產(chǎn)品要讓顧客能夠使用、欣賞、為之狂熱。他將早期產(chǎn)品形容為“低成本產(chǎn)品”，“低成本產(chǎn)品”意味著能夠讓你通過最小的努力和資源，盡可能地了解更多的顧客。這種方法不是要求你培養(yǎng)預期中的重點顧客群體。而是要求你通過銷售產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)誰會購買他們，然后快速地更新產(chǎn)品。
與快速、最低限度設計產(chǎn)品的理念不同，琳恩·艾薇創(chuàng)辦成人護理中心時，她更新產(chǎn)品的模式是單一的、昂貴的、長期的。這種了解顧客的方式需要花費一年多的時間，就像精心打造一件產(chǎn)品。對于她的商業(yè)模式而言，這種了解方式是不可或缺的中心部分。但是，當艾薇之家最終開始營業(yè)時，她的資源也在減少。
無論艾薇之家還是其他企業(yè)，在產(chǎn)品得到檢驗之前都需要投入大量時間、精力和資金，但主要問題是如何用最小的投入驗證早期的創(chuàng)業(yè)設想。通過早期檢驗，一個概念如果被證明可行，今后的投資就可以有更大的信心；如果最初的想法沒有奏效。那就需要重新尋找替代的辦法。在艾薇之家的例子中，她應該先租用一個場地，試著運行老人日托服務，以獲得對顧客和市場的前期了解，直到值得投資一個新設施的機會到來。而按照琳恩的做法，她就承擔了更大的風險，即便她和富有激情的投資人們沒有這樣想。在2006年的夏洛特，琳恩希望籌集到更多的資金(至少100多萬美元)去減緩風險。她想在設施都到位之后再開始慢慢地了解顧客、收集信息。
系統(tǒng)和交易流程。
每當產(chǎn)品或者服務交易完成之后，企業(yè)團隊就有機會改進它的操作途徑和方法。正如我們尋找和發(fā)現(xiàn)機會的方法一樣，核心的工作流程會自己越來越清晰。這是健康的，它自然而然地把你的設計與市場、(有希望的)賺得的現(xiàn)金連接起來。但是，這種改變也可能帶來一些與企業(yè)頭一兩年的增長不相適應的嘗試。
面對火熱的顧客需求，良性的更新和流程改進都是富有挑戰(zhàn)性的。即便你已經(jīng)痛苦地意識到需要改進配送系統(tǒng)，但一旦新增15個顧客訂單，你還是會按原有的方法操作，臨時彌補缺陷，然后發(fā)誓以后一定花時間做必要的修正和改進。當然，“以后”永遠不會到來，等待的時間越長，必要的修正和改進就越難、越復雜。
關(guān)鍵是要在創(chuàng)業(yè)早期就建立一個定期的事后分析制度，去回顧每一個生產(chǎn)和配送周期，吸取經(jīng)驗教訓，實施必要的改進。只要這樣做，隨著企業(yè)的發(fā)展，你就可以給公司植入持續(xù)提高自己的習慣。這也就意味著，學習的具體內(nèi)容會變化，但是想要提高的愿望已經(jīng)被刻進了你的企業(yè)的DNA里。
策略。
唐納德·蘇曾研究過成功的大型企業(yè)公司，他注意到了“靈活策略”在競爭中的重要，并將其定義為“認出且抓住機遇的關(guān)鍵”。策略層面的更新對無經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者來說尤為重要，因為他們剛開始將新產(chǎn)品投入到新興市場中去。通過不斷評估市場機遇、競爭威脅。以及根據(jù)變化的條件調(diào)節(jié)自身策略，新的創(chuàng)業(yè)團隊就能夠顯著地提升他們的成功率。
在開辦D1的時候，J．C．福克納和他的團隊計劃開辦10家貸款分支機構(gòu)，并且想要每一家的每月平均貸款量都能達到200萬美元。在那之后，他們又計劃將這個數(shù)字擴大到20家，要使之遍布全美，并且每一家的每月平均貸款量達到250萬美元?！爱斘覀兊谝淮巫叱鋈ィ盝．C．?？思{說，“我們的分支機構(gòu)迅速發(fā)展，發(fā)展的速度比我們想象中的要更快?！碑斶@些分支機構(gòu)每個月的平均貸款量接近500萬美元時，D1團隊開始質(zhì)疑他們的擴張計劃。為什么要開辦更多的貸款中心，承擔更多的復雜事務和更多的租賃協(xié)定，而淡化管理這個重點？“我們決定努力讓我們現(xiàn)存的10個分支機構(gòu)達到每個月5 000萬美元的平均貸款量，”?？思{說，“但事實上，我們讓這些機構(gòu)達到了每個月1億美元，比我們想象中20個分支機構(gòu)每月250萬美元的擴張速度還要快50％?！边@是一個重點明確且容易協(xié)調(diào)的策略，但如果缺少市場的實時反饋，這個策略也不會產(chǎn)生。
商業(yè)模式。
2009年期間，即便模式公司繼續(xù)為iPhone開發(fā)出了新的產(chǎn)品，馬克和他的團隊仍越來越沮喪，因為蘋果應用商店的銷售渠道還在蓬勃發(fā)展，里面的商品則魚龍混雜。其中有10萬多個應用程序，數(shù)一數(shù)的話，大部分還都是免費或非常便宜的，比如“憤怒的小貓”、“彈鼻屎”、“扔奶?！?，蘋果應用商店幾乎成了一個新奇產(chǎn)品和游戲的經(jīng)銷商，而不是認真的學習者尋找教育產(chǎn)品的地方。由于主要銷售渠道里面充斥著廉價的商品，模式公司的總銷量增長速度比以前更慢，而且每一種產(chǎn)品的銷售量都在下滑。
通過營銷策略和完善網(wǎng)站。模式公司投入了更多的努力去提高產(chǎn)品銷售量。與此同時，馬克和他的團隊決定悄悄推出“出版商服務”，作為補充的商業(yè)模式。他們通過這種模式為出版商和其他企業(yè)開發(fā)新的應用程序以賺取費用。
不同于以模式公司的名義銷售自己簽約的產(chǎn)品，“出版商服務”的模式不是投資性的，只要生產(chǎn)出產(chǎn)品就可以賺錢，并且將市場風險和營銷的負擔都轉(zhuǎn)化到采購客戶的身上。當時一家媒體公司想要在數(shù)碼世界的競爭里尋找出路，因此模式公司不需要營銷就找到了第一個機會。馬克和他的團隊希望能夠借此“打開大門”，把這種模式的生意逐漸做大。到2010年春季時，他們的兩大主要業(yè)務的收入幾乎相等：直接面對消費者的產(chǎn)品；給出版商提供的服務。
身份。
企業(yè)最激進的更新，就是轉(zhuǎn)變其特有的身份和目的。諾基亞是通信和手機制造商，但它剛開始時卻是芬蘭的一家制漿造紙廠；德州儀器最初做的是石油勘探服務；在法國風險投資的支持下，杜邦變成了火藥生產(chǎn)商。這種改變背后的動力幾乎都是因為它們發(fā)現(xiàn)了一個意想不到的市場機會，而它們的現(xiàn)有能力也能夠做到。再比如斯泰西皮塔薯片的案例，由于顧客排隊等待三明治的時候不停地吃皮塔薯片，創(chuàng)業(yè)者斯泰西·麥迪遜和馬克·安德勒斯放棄了他們計劃開辦一家健康食品餐廳的計劃，而去從事意料之外的薯片零售業(yè)。他們快速地利用自己的才能和資源，抓住了皮塔薯片的機遇，并最終決定關(guān)閉之前的三明治生意。