絕大多數(shù)組織也許會(huì)說(shuō)，漸進(jìn)性創(chuàng)新是他們的拿手好戲——無(wú)論是提出漸進(jìn)性的創(chuàng)新想法，還是把這些想法落實(shí)到實(shí)踐當(dāng)中。但激進(jìn)性創(chuàng)新似乎卻讓他們難以招架，因激進(jìn)性的創(chuàng)新想法以及實(shí)施對(duì)他們來(lái)說(shuō)是一個(gè)難題。但是，很少有幾個(gè)組織能根據(jù)他們所倡導(dǎo)的創(chuàng)新類型采取不同的過(guò)程。某些倡導(dǎo)創(chuàng)新的方法更有可能帶來(lái)激進(jìn)性創(chuàng)新。那么，為什么一定要對(duì)漸進(jìn)性創(chuàng)新與激進(jìn)性創(chuàng)新以及在要求上的差異加以區(qū)分呢？
在《激進(jìn)性創(chuàng)新》（Radical Innovation）一書中，在談到為什么有如此之多的組織為激進(jìn)性創(chuàng)新而感到絞盡腦汁的時(shí)候，萊菲爾（Leifer）等人（2000）提出了一些非常精辟的觀點(diǎn)。他們對(duì)兩類創(chuàng)新的條件及其實(shí)際情況進(jìn)行了對(duì)比，這兩種不同類型的創(chuàng)新是不可能一概而論的。
在這里，最重要的一點(diǎn)是，漸進(jìn)性創(chuàng)新和激進(jìn)性創(chuàng)新需要不同的經(jīng)營(yíng)條件、技能、組織結(jié)構(gòu)和過(guò)程。因此，如果一個(gè)組織希望能通過(guò)相同的體系和過(guò)程實(shí)現(xiàn)兩種不同類型的創(chuàng)新。無(wú)法得到預(yù)想的結(jié)果自然是在所難免的。如果管理者一心一意地致力于激進(jìn)性創(chuàng)新，他們就需要以不同的過(guò)程、按照不同的進(jìn)度和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，打造一個(gè)獨(dú)立的組織構(gòu)架。我們可以通過(guò)多種方式來(lái)完成這項(xiàng)工作，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)就是其中的一種方式。其他途徑還包括：
- 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)——這種方法更富于投機(jī)性。在母體內(nèi)部建立一個(gè)新的公司，由母公司全資擁有；最終可以采取剝離的方式，也可以并入母體。
- 創(chuàng)業(yè)孵化器——這種方法與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)相反。它要求建立一個(gè)專門承辦新業(yè)務(wù)的獨(dú)立單元；新公司在初創(chuàng)期內(nèi)首先在母體內(nèi)部進(jìn)行孵化，在成熟之后可以采取剝離或是合并的方式；英國(guó)電信公司下屬的Brightstar和寶潔的創(chuàng)業(yè)集團(tuán)（Ventures Group）就是典型的例子。它們的作用就是發(fā)揮孵化器的作用，負(fù)責(zé)創(chuàng)建、投資和推動(dòng)創(chuàng)新性項(xiàng)目。
- 外部創(chuàng)業(yè)。購(gòu)買外部企業(yè)的股權(quán)，也可以采取組建合資企業(yè)的形式。一般情況下，最終的結(jié)局是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)。因特爾（Intel）組建的Capital和諾華（Novartis）的Bioventures就屬于這種情況。
然而，即使是在單獨(dú)建立創(chuàng)業(yè)部門的情況下，這個(gè)部門也需要與母公司保持某種特殊的聯(lián)系，需要來(lái)自母體的支持和資助，無(wú)論是在研發(fā)、分銷還是現(xiàn)有行業(yè)關(guān)系的協(xié)同，都離不開母體。如果一個(gè)項(xiàng)目完全超越了母體組織的現(xiàn)有能力范圍，就會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)問(wèn)題：為什么還要和母體保持關(guān)聯(lián)呢？事實(shí)上，很多有力的例證都可以說(shuō)明，外部創(chuàng)業(yè)很可能為企業(yè)創(chuàng)造巨大的利潤(rùn)。例如，在因特爾的1999年全部利潤(rùn)中，15%來(lái)源于外部的創(chuàng)業(yè)部門——但管理者需要意識(shí)到的是，大多數(shù)跳躍性較強(qiáng)的激進(jìn)性創(chuàng)新至少需要5年的時(shí)間才能進(jìn)入贏利期。