毫無疑問，這個世界正變得越來越小。全球化使得商品服務(wù)在各種10–20年前根本無法想象的地方制造、交易和運輸。世界性的商業(yè)領(lǐng)袖，如通用電氣的杰弗里·伊梅爾達（Jeffery Immelt）、雷諾和日產(chǎn)汽車的卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）以及微軟的斯蒂芬·鮑爾默（Steven Ballmer），都相信這種全球性趨勢是不可逆轉(zhuǎn)的，其動量將不斷增強。但全球化對領(lǐng)導(dǎo)意味著什么？很顯然，領(lǐng)導(dǎo)者通過他人達成結(jié)果以及構(gòu)建高凝聚力、目標導(dǎo)向的團隊的方式，將會因所在國家的不同而有差異。
那么，如何在一個全球性的經(jīng)濟中進行領(lǐng)導(dǎo)？切實了解不同文化的價值觀和不同國家的工作方式是重要的第一步。但是，為了在印度、津巴布韋或愛沙尼亞構(gòu)建團隊或取得成果，領(lǐng)導(dǎo)者需要做的工作是否存在根本性差異呢？為了成為有效領(lǐng)導(dǎo)者，未來的領(lǐng)導(dǎo)者是否需要使用多種語言，或者真正在多個國家生活呢？對這些問題的回答，部分取決于組織的全球化導(dǎo)向的程度。有些組織，比如廢物管理公司和“為您服務(wù)”公司(Service Master)，主要在加拿大和美國經(jīng)營，可能不要求其領(lǐng)導(dǎo)者曾在其他國家生活過，或會講多國語言。另一些組織，如3M、惠普、輝瑞制藥、BP、聯(lián)想、耐克、豐田汽車或者英國軍隊在多個國家擁有大量制造、營銷、銷售業(yè)務(wù)或軍事行動，這些組織往往使用一個全球性素質(zhì)模型羅列出對其(各國)領(lǐng)導(dǎo)者的期望，不同公司間的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的差異要遠大于不同國家間的模型差異。
很有可能，那些曾在國外生活過的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)應(yīng)用了行動–觀察–反思模型，使其海外派出經(jīng)歷的教益最大化，同時，會講多種語言將使其更好地領(lǐng)導(dǎo)國際化組織。但是，就當(dāng)前而言，這仍然只是一種個人臆測，需要更多的研究給我們提供關(guān)于下列問題的確切結(jié)論，比如國際經(jīng)歷是否重要、需要多少和何種類型的經(jīng)歷、從國際經(jīng)歷中得到的關(guān)鍵教益是什么以及我們應(yīng)當(dāng)如何為國際化組織挑選和開發(fā)成功領(lǐng)導(dǎo)者。
這里的好消息是，由150名社會科學(xué)家組成的團隊正致力于一個名為GLOBE的項目(全球化領(lǐng)導(dǎo)和組織行為效能，Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness)，積極尋找上述問題的答案，并將于近期發(fā)表其研究成果。