誠然，戰(zhàn)略聯(lián)盟并非總是適宜的，但是許多企業(yè)質(zhì)疑戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因卻是錯(cuò)誤的。對(duì)共享收益及控制的教條式獨(dú)斷是問題的根源。
不愿共享收益
許多企業(yè)因?yàn)椴辉腹蚕砩虡I(yè)活動(dòng)的果實(shí)而避免采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式。一位出版行業(yè)的管理者曾告訴我們他對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟愛恨交織的原因：“合資減少了為新服務(wù)開發(fā)所需資源的風(fēng)險(xiǎn)，但是同樣削減了收益?！边@種看法存在兩個(gè)問題：第一，戰(zhàn)略聯(lián)盟并非天生具備比其他外部獲取資源方式的低風(fēng)險(xiǎn)性。第二，戰(zhàn)略聯(lián)盟共同合作取得成功，對(duì)收益的共享遠(yuǎn)好于全額承擔(dān)錯(cuò)誤地選取外購模式而導(dǎo)致失敗的最小損失。換句話說，聊勝于無。
可以肯定的是，有時(shí)戰(zhàn)略聯(lián)盟成本會(huì)超過其所創(chuàng)造機(jī)會(huì)的價(jià)值，這時(shí)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行再協(xié)商或者終止廢棄。另外，機(jī)會(huì)對(duì)一方極具戰(zhàn)略價(jià)值時(shí)，所需資源必須通過并購的方式加以控制保護(hù)。
不愿共享控制權(quán)
公司中的許多人，包括高管、企業(yè)開發(fā)人員、運(yùn)營管理者，通常會(huì)因?yàn)閾?dān)心公司戰(zhàn)略控制及個(gè)人權(quán)力的損失而堅(jiān)決抵制戰(zhàn)略聯(lián)盟。不愿在外部者面前放棄對(duì)資源的控制權(quán)，從而難以意識(shí)到企業(yè)通常需要同高質(zhì)量的第三方合作，以率先創(chuàng)造出前沿性資源。
在戰(zhàn)略聯(lián)盟合作方的緊密合作中，競(jìng)爭(zhēng)重疊方面的擔(dān)憂可能會(huì)加劇。許多管理者認(rèn)為心甘情愿地將核心能力暴露給外部者是違反直覺的，從而面臨合作各方之間“學(xué)習(xí)型競(jìng)賽”的風(fēng)險(xiǎn)。我們?cè)L談的管理者，尤其是戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)驗(yàn)有限的那些，通常一點(diǎn)兒也不愿采取開放的態(tài)度。只有30％的被調(diào)查電信企業(yè)認(rèn)為企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟學(xué)習(xí)到了新能力，只有18％的被調(diào)查企業(yè)鼓勵(lì)工作輪換與合作伙伴的信息共享。
擔(dān)心會(huì)在戰(zhàn)略聯(lián)盟中喪失控制權(quán)的管理者在戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系涉及自身核心領(lǐng)域時(shí)，特別不愿采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式?；趹?zhàn)略聯(lián)盟的短暫無?？赡軙?huì)引起資源泄露，可能會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)略聯(lián)盟只適合獲取非核心資源的論斷。然而，以更寬闊、更微妙的視野來看待戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)會(huì)，戰(zhàn)略聯(lián)盟是開發(fā)高戰(zhàn)略性資源的有效途徑，尤其是同世界級(jí)的企業(yè)合作時(shí)，因?yàn)槠渌鶕碛械馁Y源是不能通過自身開發(fā)或者從其他地方獲得的。此外，資源的戰(zhàn)略價(jià)值在高速變化的環(huán)境中瞬息萬變，控制所有的可能在某天具備戰(zhàn)略性的資源很顯然不是一個(gè)可行的戰(zhàn)略。
當(dāng)然，在某一時(shí)刻，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須堅(jiān)定擁護(hù)自身戰(zhàn)略的重要性。如果戰(zhàn)略聯(lián)盟是正確的方式，則需要采用胡蘿卜加大棒的管理方式來減少分歧，平息擔(dān)憂。如果對(duì)所需資源的搜尋同整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配，則更容易獲得領(lǐng)導(dǎo)層的支持。不論是因戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的經(jīng)歷，還是強(qiáng)烈的、固有的對(duì)保持控制權(quán)的欲望，都會(huì)使得企業(yè)避開具備潛在價(jià)值的戰(zhàn)略聯(lián)盟方式。例如，南亞、東南亞及撒哈拉以南的非洲的許多企業(yè)，因?yàn)閾?dān)心喪失對(duì)其包括技術(shù)工人、顧客、政治關(guān)系、供應(yīng)鏈、其他稀有的關(guān)鍵資產(chǎn)等在內(nèi)的有限資源的控制權(quán)而抵制合作。
自相矛盾的是，對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟中喪失控制權(quán)的擔(dān)憂在資源有限的環(huán)境中(如新興市場(chǎng))尤其強(qiáng)烈，這種環(huán)境下合作關(guān)系對(duì)創(chuàng)造新資源顯得尤其寶貴。此種情況下，謹(jǐn)慎的、目標(biāo)明確的戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠創(chuàng)造可觀的價(jià)值。例如，一家南非電信企業(yè)同一家銀行，即MTN Cellular和渣打銀行克服了各自的不情愿，建立了一項(xiàng)旨在開發(fā)MTN金錢服務(wù)的強(qiáng)有力的合作關(guān)系，該項(xiàng)合作為顧客提供了移動(dòng)電話轉(zhuǎn)移基金的服務(wù)。該項(xiàng)合作實(shí)現(xiàn)了雙方的戰(zhàn)略共贏，拓寬了各自的市場(chǎng)及服務(wù)范圍。
管理者可利用資源路線框架圖，為是否通過戰(zhàn)略聯(lián)盟或者并購的方式獲取特定資源提供指導(dǎo)。是否使用戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵問題不在于目標(biāo)資源是戰(zhàn)略性資源還是普通資源，而在于合作伙伴間實(shí)施的活動(dòng)是否能夠有效聚焦各合作方的目標(biāo)并同各合作方的目標(biāo)兼容。如果答案是肯定的，與自身完全獨(dú)立運(yùn)營相比，除非通過完全的并購，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟將創(chuàng)造更大的成功并收獲源自更多的價(jià)值。