在這個(gè)全球化的、復(fù)雜的商業(yè)世界和企業(yè)環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)力是至關(guān)重要的。想在全球市場(chǎng)欣欣向榮，需要領(lǐng)導(dǎo)力。不過(guò)，我們已經(jīng)一次又一次注意到，由于領(lǐng)導(dǎo)力方面的冷漠和不敏感，公司在文化和商業(yè)方面存在明顯的失策。
我們?cè)?jīng)為一家澳大利亞金融公司工作過(guò)，這家公司在英國(guó)購(gòu)買了一家分支機(jī)構(gòu)。英國(guó)公司的銷售運(yùn)作是建立在當(dāng)?shù)氐姆钦骄W(wǎng)絡(luò)上的。澳大利亞公司堅(jiān)持自己的銷售方式，并花了幾百萬(wàn)在再培訓(xùn)上。盡管有著共同的語(yǔ)言，但本地的文化和分支機(jī)構(gòu)的力量卻被完全誤解了。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和差異根本沒(méi)有被接受到本地的情境中。英國(guó)公司的業(yè)務(wù)模式是建立在一種業(yè)余銷售力量的基礎(chǔ)上的，銷售隊(duì)伍就居住在他們服務(wù)的社區(qū)之中。但這并不是澳大利亞母公司希望的運(yùn)作模式，所以它盡力把其結(jié)構(gòu)強(qiáng)加在新收購(gòu)的公司之上。這導(dǎo)致了文化和業(yè)務(wù)模式的完全錯(cuò)配。同樣有趣的是，澳大利亞的管理層其實(shí)理解問(wèn)題是什么——但他們就是選擇忽視它，認(rèn)為他們可以推動(dòng)英國(guó)消費(fèi)者用他們的方式來(lái)做生意。作為這種文化不敏感性的結(jié)果，他們未能實(shí)現(xiàn)他們的戰(zhàn)略目標(biāo)。一旦確定了錯(cuò)誤的路徑，澳大利亞人就堅(jiān)持走下去。自我意識(shí)控制了一切，損失增加了。最終，英國(guó)公司倒閉了。
“全球性CEO們需要與人和睦相處，與來(lái)自各種文化背景的人和睦相處?，F(xiàn)實(shí)情況是，各國(guó)的特定文化仍然非常重要，需要被所有商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人牢記在心?！眲P文·凱利在其著作《CEO》中說(shuō)，他生于澳大利亞，是海德思哲國(guó)際咨詢公司的CEO?！爱?dāng)我來(lái)到歐洲的時(shí)候，我很快就意識(shí)到，我的領(lǐng)導(dǎo)方式需要改變。美洲國(guó)家，在某種程度上亞洲國(guó)家也一樣，他們常常喜歡一種更為直接的管理方式。他們期望領(lǐng)導(dǎo)者引導(dǎo)方向。在歐洲，我不能下指示，指出我想要什么(如果我真的想要誰(shuí)去做的話)。相反，我需要商量然后談?wù)摚雎?tīng)其他人的想法和建議。即使我不使用那些建議，但歐洲人還是需要這種請(qǐng)教。這并不意味著決策要花更長(zhǎng)時(shí)間，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看這是值得的，這讓我得到了我的歐洲同事的信任和忠誠(chéng)?！?/p>
凱利繼而引述了一個(gè)美國(guó)CEO的例子，他被任命去負(fù)責(zé)亞洲的一家銀行。他到了那兒，并且告訴每個(gè)人他們正在做的事情基本上都是錯(cuò)的，不是事情沒(méi)有按應(yīng)該的方式完成。他堅(jiān)持了六個(gè)月，因?yàn)楸M管他能夠管理一家位于美國(guó)的全球性銀行，但一家位于亞洲的全球性銀行給出了許多完全不同的文化挑戰(zhàn)。
其他的類似例子有很多很多。領(lǐng)導(dǎo)者把事情弄得一團(tuán)糟。我們最近在澳大利亞，當(dāng)時(shí)一家電信企業(yè)的投標(biāo)未能符合要求，因此被逐出一個(gè)全國(guó)性寬帶網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)標(biāo)過(guò)程。這一錯(cuò)誤使公司的市值出現(xiàn)了劇烈的下跌?？墒牵覀冞€沒(méi)有遇到一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不想把事情做正確的。領(lǐng)導(dǎo)者們竭盡全力，但還是時(shí)常出錯(cuò)。為什么？因?yàn)槲覀儗?duì)領(lǐng)導(dǎo)者們的期望是巨大的。我們期望文藝復(fù)興時(shí)期的男男女女來(lái)領(lǐng)導(dǎo)我們的企業(yè)。但是，我們發(fā)現(xiàn)的僅僅是普通人。
“事實(shí)是，經(jīng)理人生涯已經(jīng)改變了。僅僅20年前，成功經(jīng)理人要求的素質(zhì)是功能導(dǎo)向的。除了不時(shí)到海外分公司待一段時(shí)間外，經(jīng)理人的職業(yè)生涯都是在同一種文化之中。高級(jí)經(jīng)理人的角色被仔細(xì)地——也許是舒服地——描繪出來(lái)了。交流都是本地的、個(gè)人化的，而且會(huì)視經(jīng)理人的方便而定。市場(chǎng)是單一的，而且被設(shè)定成線性的?！眰惗厣虒W(xué)院的前院長(zhǎng)勞拉·泰森(Laura Tyson)以及前GE經(jīng)理人尼格爾·安德魯斯(Nigel Andrews)說(shuō)，他們領(lǐng)導(dǎo)了一個(gè)有關(guān)企業(yè)不斷涌現(xiàn)的對(duì)于培訓(xùn)的要求的研究計(jì)劃，以100多次與橫跨多個(gè)行業(yè)和地域的全球性公司的經(jīng)理人的面對(duì)面訪談為基礎(chǔ)?！叭蚧粏螁问前压ぷ鬓D(zhuǎn)移到新興經(jīng)濟(jì)體。全球化是一種藝術(shù)——一種人類關(guān)系的藝術(shù)，像其他藝術(shù)一樣，它以從教訓(xùn)和經(jīng)歷中收集并在連續(xù)不斷的實(shí)踐中不斷磨練洞察為前提，這種洞察力總是在全球的公司經(jīng)理人的套裝里。全球化是關(guān)于全球范圍的管理和領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)踐?！?/p>
倫敦商學(xué)院研究得出結(jié)論：公司需要的經(jīng)理人要貼上他們稱之為“全球業(yè)務(wù)能力”的標(biāo)簽——“在一個(gè)不可預(yù)測(cè)的全球商業(yè)環(huán)境中有效和創(chuàng)新性地思考、決定和行動(dòng)的能力?！痹谄渲鳌段磥?lái)的完美——全球化的挑戰(zhàn)和隱含的承諾》中，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》(Economist)雜志的約翰·米克爾斯維特(John Micklethwait)和阿德里安·伍爾德里奇(Adrian Wooldridge)合成了術(shù)語(yǔ)“cosmocrat”——由“全球性的”(cosmopolitan)和“官僚”(bureaucrat)組合而成，指的是一個(gè)全球性的商人和一個(gè)正在出現(xiàn)的設(shè)想中的全球統(tǒng)治精英中的一員。
“我們?cè)谡務(wù)撘粋€(gè)全球精英階層的出現(xiàn)——在全球也許有2 000萬(wàn)人。這個(gè)階層正在形成之中?！泵卓藸査咕S特和伍德里奇解釋說(shuō)。“它是由那些有著類似的全球化生活方式的人和那些用思想、人脈和厚顏無(wú)恥來(lái)掌握國(guó)際經(jīng)濟(jì)的人所組成的。它在形式上是一個(gè)由西方教育體系和公司制造的精英階層。然而，盡管受西方教育的人群當(dāng)中有一種強(qiáng)烈的感覺(jué)，認(rèn)為他們的價(jià)值觀是全球普適的，他們的制度在擴(kuò)展到發(fā)展中國(guó)家時(shí)并不足夠好。西方的教育制度和公司應(yīng)該擴(kuò)展，以從發(fā)展中國(guó)家招募有才華的人?！?/p>
米克爾斯維特和伍德里奇預(yù)計(jì)全球精英的數(shù)量到2010年會(huì)接近翻番，而且可以預(yù)計(jì)中國(guó)、印度和巴西也會(huì)開(kāi)始培養(yǎng)他們自己的全球精英。他們——尤其是印度——已經(jīng)產(chǎn)生出了一個(gè)極大的領(lǐng)導(dǎo)者生產(chǎn)線。但這仍然不夠。簡(jiǎn)單地說(shuō)，全球性領(lǐng)導(dǎo)者并沒(méi)有多到俯拾即是的地步。