這些日子，一些公司董事長的演講以及公司的年度報(bào)告都幾乎毫不例外地強(qiáng)調(diào)，他們的員工是他們最重要的資產(chǎn)。沒有人反對他們的觀點(diǎn)。但問題是這些觀點(diǎn)是否在被付諸實(shí)踐。而且，非常有意思的是，公司的資產(chǎn)負(fù)債表上只顯示諸如土地、建筑物、廠房和機(jī)器、家具和設(shè)備、電腦、庫存以及應(yīng)收款項(xiàng)等此類可以用純會計(jì)學(xué)術(shù)語表示的資產(chǎn)。從根本上說，沒有了人，這些資產(chǎn)都是“死的”。
從某種程度上來說，試運(yùn)行費(fèi)用，以及可能包括成套訓(xùn)練材料費(fèi)用在內(nèi)的開發(fā)成本，可以像一臺精密機(jī)器一樣，被資本化為無形資產(chǎn)，分期注銷其費(fèi)用。我們也可以考慮把人力因素（包括智力和體力）列在“硬”資產(chǎn)之中。作為一個(gè)財(cái)政學(xué)專家，我同意這種做法；而作為一個(gè)人力資源專家和一個(gè)企業(yè)經(jīng)理，我更傾向于認(rèn)為，極其重要的人力資本應(yīng)該被更直接地表現(xiàn)出來。也許，一個(gè)公司的員工素質(zhì)好，在一定程度上體現(xiàn)該公司的市盈率或者它的股票市值與股本凈值之間的比率要比其他公司高。
當(dāng)今以培訓(xùn)和進(jìn)行此類開發(fā)項(xiàng)目為主的“學(xué)習(xí)型組織”致力于提高培訓(xùn)對象的工作能力（技能），改善其工作態(tài)度（精神狀態(tài)），以使其能夠擔(dān)負(fù)更大的責(zé)任，迎接更大的挑戰(zhàn)。
個(gè)人、教育機(jī)構(gòu)或者“學(xué)習(xí)型組織”投入時(shí)間、金錢和精力，以提高人員的相關(guān)知識、技能和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而提高人員的“價(jià)值”，這就是“人力資本”的生產(chǎn)。有史以來，人力資本的生產(chǎn)一直都在以不同的方式進(jìn)行著。比如，父親或者師傅是熟練的工匠、獵人或者農(nóng)夫，孩子就跟著他們做學(xué)徒。就連殘忍的奴隸販子也在生產(chǎn)人力資本——他們給角斗士提供特殊的食物和體格訓(xùn)練，目的是為了向羅馬軍閥賣個(gè)好價(jià)錢。
把員工看做資產(chǎn)并使這一理念付諸實(shí)踐的企業(yè)，無一例外是“學(xué)習(xí)型組織”，其致力于提高人力資本的承諾構(gòu)成其企業(yè)文化的一個(gè)重要基石。“學(xué)習(xí)”和“提高”是它的生存方式；這好比它的“第二本性”。我尤其佩服下列公司，他們不惜一切代價(jià)來提高員工的價(jià)值并且非常成功：花旗銀行、摩托羅拉、微軟、殼牌石油公司、聯(lián)合利華、新加坡航空公司、美國電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司、瑞士ABB和豐田。
說到這里，我得指出，到現(xiàn)在為止，很少有亞洲的公司已轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲饬x上的“學(xué)習(xí)型組織”。原因很簡單：
- 很多公司仍然控制在創(chuàng)業(yè)者手中，或者由創(chuàng)業(yè)者與他們的第二代共同掌管。與培養(yǎng)員工的職業(yè)技能相比，他們更重視培養(yǎng)員工對自己的忠誠。
- 每當(dāng)這些迅速擴(kuò)張的企業(yè)需要一種新的技能，他們就到外面去招聘人員。他們沒有時(shí)間，也不重視培養(yǎng)自己的骨干。他們確實(shí)也網(wǎng)絡(luò)了當(dāng)?shù)睾芏嗦斆鞯哪贻p人，但對他們的開發(fā)培養(yǎng)卻重視不夠。
- 在“亞洲流感”，爆發(fā)之前，這些集團(tuán)公司利用被保護(hù)的市場、豐富的自然資源和廉價(jià)的勞動力很輕易地獲得超額利潤。
來看一下一個(gè)具有諷刺意味的做法：有很多這樣的公司，情愿花上5000萬美元購買一臺高科技機(jī)器，卻不愿花50萬美元對操作和推銷這臺機(jī)器的員工進(jìn)行培訓(xùn)。他們沒有認(rèn)識到，且不說別的因素，僅是由于機(jī)器無形磨損的存在，即使保養(yǎng)得再好，也是一種不斷貶值的資產(chǎn)。相比之下，一個(gè)人，特別是工作在一個(gè)“學(xué)習(xí)型組織”中的人，卻是不斷增值的資產(chǎn)。