大學(xué)生都聽說過“在成績分布曲線上評分”。這一短語通常指如果課程較難或教授認(rèn)為學(xué)生分?jǐn)?shù)“太低”，教授會適當(dāng)提高成績。然而，“數(shù)據(jù)點與曲線擬合”的真正含義并不一定指提高分?jǐn)?shù)，而是指按預(yù)先設(shè)定的百分比給學(xué)生打分。比方說，10％的學(xué)生得A，20％的學(xué)生得B，40％的學(xué)生得C，20％的學(xué)生得D，10％的學(xué)生得F。
類似地，一些企業(yè)的管理人員也要按這種“強(qiáng)制性分布”給員工評等級。幾年前，福特汽車公司中10％的員工獲得A級評價，80％的員工得B，10％的員工得C。在福特的績效評估體系中最低分是C。如果一名員工連續(xù)兩年被評為C，就會被記過。通用電氣的評估體系把員工分為三等：20％為優(yōu)秀員工，70％為中等，10％為差，并規(guī)定必須有10％的員工被評為差。還有企業(yè)按六個等級進(jìn)行評估：5％為卓越，30％為優(yōu)秀，30％為良，20％為令人滿意，15％為有待改進(jìn)和有問題。思科系統(tǒng)公司和惠普在裁員決策中，也實施強(qiáng)制性分布評級。實際上，在《財富》500強(qiáng)公司中，約有205家企業(yè)在績效評估體系中采用強(qiáng)制性評級，或采用越來越嚴(yán)格的評估體系。
強(qiáng)制性地按一定百分比給員工評級合理性。這些評估體系要求管理人員嚴(yán)格考核員工，因為如果管理人員給每個人都評優(yōu)，員工就無法得到提高績效所需的真實反饋。企業(yè)的確需要知道誰的業(yè)績好、誰的業(yè)績差，作為晉升和必要時裁員的依據(jù)。通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇說過：“把賭注壓在人力資本上的企業(yè)必須讓表現(xiàn)最差的10％的員工走人，而且每年都要保持員工隊伍的流動性，不斷提高績效標(biāo)準(zhǔn)和員工隊伍的素質(zhì)?！?/p>
然而，強(qiáng)制評估體系存在一些實際問題。問題之一是，強(qiáng)制評估體系經(jīng)常性地把員工相互比較，而不是與績效標(biāo)準(zhǔn)相比較。一個差的小組中相對績效最好的員工，也許不如一個卓越的小組中相對績效最差的員工。但是，主管為了滿足強(qiáng)制分布的百分比要求，可能會主觀地給員工評級。
另一個問題是，強(qiáng)制評估體系有中心化效應(yīng)，幾乎無法區(qū)分大多數(shù)處于中間級別的員工。要準(zhǔn)確地把員工評為A、B、C三等，或用5點刻度法區(qū)分得分為3和4的員工是不切實際的。此外，這種評級體系很難客觀地衡量員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿?、團(tuán)隊合作、工作動力等關(guān)鍵的績效。最后，(盡管對強(qiáng)制分布還有很多爭議)單一的評級體系掩蓋了員工的才能和缺點。
強(qiáng)制分布法日漸普及導(dǎo)致了一連串的法律訴訟。年長者、非洲裔美國入和婦女聲稱在這一評級體系中受到不公正對待，于是提出訴訟。實際上，這類訴訟使福特公司廢除了“配額體系”，即在管理人員績效評估體系中設(shè)定評級比例的制度。然而，一位咨詢顧問指出：“企業(yè)在決定薪酬和精簡機(jī)構(gòu)時，的確需要績效評估體系作為依據(jù)?！?/p>