績效評估是以一套標(biāo)準(zhǔn)為參照依據(jù)，評價(jià)員工的工作績效，并將相關(guān)信息知會員工的過程?？冃гu估也稱為員工評級、員工評價(jià)、績效檢查、績效評價(jià)和結(jié)果評估?？冃гu估廣泛用于薪酬管理、績效反饋及對員工優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析。大多數(shù)中國企業(yè)對辦公室人員、專業(yè)人員、技術(shù)人員、主管人員、中層管理人員、非工會生產(chǎn)工人都設(shè)立了績效評估體系。然而，并非所有人都積極認(rèn)同績效評估，對績效評估方法和結(jié)果的批評也不少。這些批評包括：
- 在當(dāng)今這個時期，團(tuán)隊(duì)合作日益重要，績效評估過于注重員工個人的表現(xiàn)，而忽略了如何使員工共同提高工作績效。
- 大多數(shù)被評估的員工與負(fù)責(zé)評估的主管，都認(rèn)為評估過程是一個極大的失敗。
- 大多數(shù)評估的結(jié)果不一、短期導(dǎo)向、主觀性強(qiáng)。只有對那些被評為特別優(yōu)秀或特別差的員工，績效評估才有意義。
績效評估開展不當(dāng)，會令所有參與者失望。但如果不進(jìn)行績效評估，企業(yè)在處罰和解員工工時就會很被動。有了績效評估體系，企業(yè)就可以解釋所采取的措施是否公正，以及憑什么斷定員工的表現(xiàn)達(dá)不到績效標(biāo)準(zhǔn)。即使企業(yè)在技術(shù)上無須解釋為何與一名員工終止合同，但從實(shí)踐角度上來說，在必要時，績效評估可為企業(yè)的行為提供辯護(hù)理由。如果績效評估有助于員工了解如何提升自我，員工也能從中受益。
企業(yè)進(jìn)行績效評估的作用主要有兩方面。這兩種作用之間有潛在的矛盾。其一，績效評估有助于企業(yè)做出薪酬決策及對員工的其他管理決策。由于績效評估關(guān)系到企業(yè)晉升與解聘員工工的決策，負(fù)責(zé)評估的管理人員往往會感到有壓力。其二，績效評估有助于企業(yè)挖掘員工的潛力。此時，管理人員更像是員工的顧問，而不是審判員。這種角色變化可能會改善管理人員與員工之間的關(guān)系。績效評估在人員開發(fā)上的作用主要是識別員工的潛能，為員工安排發(fā)展機(jī)會，指出發(fā)展方向。
行政管理方面的作用
績效評估體系通常把員工生產(chǎn)率與他們期待獲得的報(bào)酬聯(lián)系起來。這種聯(lián)系如下：
生產(chǎn)率→績效評估→報(bào)酬
以績效為基礎(chǔ)的薪酬制度體現(xiàn)了應(yīng)根據(jù)員工完成工作的情況，而不是論資排輩加薪的理念。這種制度的慣例是由管理人員評估下屬的績效，并為確定員工的薪酬提出建議。如果評估過程中的任何環(huán)節(jié)出了差錯，表現(xiàn)較好的員工沒有獲得較大程度的加薪，就會使員工感到薪酬不公平。
雖然企業(yè)普遍根據(jù)績效評估決定員工的薪酬，但許多中國工人認(rèn)為他們的努力與獲得的報(bào)酬沒有什么聯(lián)系。員工更感興趣的是績效評估對晉升、終止合同、臨時解雇、工作調(diào)動等其他管理措施的影響。例如，績效評估可用于證明企業(yè)解聘員工工的每個步驟都有正當(dāng)?shù)睦碛?。因此，如果企業(yè)聲稱以績效為基礎(chǔ)做出解雇決策，就必須在績效評估中清楚地記錄每名員工績效的差別。類似地，以績效為基礎(chǔ)的晉升或降級也必須有相應(yīng)的績效評估記錄。由于存在上述必要性，所以，績效評估在行政管理中得到廣泛的運(yùn)用。
開發(fā)方面的作用
績效評估是員工獲取信息和反饋的主要來源，對員工的未來發(fā)展非常重要。主管在分析員工的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、潛力和培訓(xùn)需求的過程中，就能指出員工所取得的進(jìn)步，與員工探討有待改進(jìn)之處，并為員工制定發(fā)展計(jì)劃。在這種情況下，管理人員就像一位教練，對表現(xiàn)好的員工表示認(rèn)同，予以獎勵，解釋應(yīng)在哪些方面改進(jìn)，并闡明如何改進(jìn)。畢竟，員工不一定總能領(lǐng)悟他們應(yīng)在哪些方面改進(jìn)工作和提高績效。如果管理人員不愿意明確指出哪些方面應(yīng)該改進(jìn)以及如何改進(jìn)，他們所期待的改進(jìn)也就不會發(fā)生。
開發(fā)性反饋的目的是為了改變或強(qiáng)化員工的行為，而不是像績效評估的管理作用那樣進(jìn)行人與人之間的比較。正強(qiáng)化員工符合企業(yè)期望的行為，對企業(yè)和個人都有利。績效評估的開發(fā)作用也可用于識別員工希望得到發(fā)展的領(lǐng)域。例如，在一次專門針列人力資源開發(fā)的績效評估中，一名員工終于認(rèn)識到她無法晉升為管理人員的原因是不精通成本會計(jì)知識。她的主管建議她在當(dāng)?shù)卮髮W(xué)上夜校，補(bǔ)習(xí)相關(guān)課程。
企業(yè)實(shí)施團(tuán)隊(duì)管理，給開發(fā)性評估帶來了一個全新的環(huán)境。管理人員可能無法全面了解一名員工的工作情況，但這名員工所在團(tuán)隊(duì)的同事十分清楚其工作表現(xiàn)。因此，團(tuán)隊(duì)可以提供開發(fā)人力資源的反饋信息。然而，團(tuán)隊(duì)是否有能力處理行政管理性評估，仍是一個顯而易見的問題。當(dāng)允許團(tuán)隊(duì)參與設(shè)計(jì)評估系統(tǒng)時，他們往往傾向于“取消評判”，盡量避免在獎賞上拉開距離。因此，團(tuán)隊(duì)評估或許更適用于為人力資源開發(fā)而進(jìn)行的績效評估。