與眾不同的日本方法
在過去的50年中，日本獲得了重生。在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，日本幾乎遭到完全的破壞，到20世紀(jì)80年代，日本已經(jīng)建立了世界上最強(qiáng)大的工業(yè)帝國。摩根(1986)指出：
幾乎沒有任何自然資源、沒有能源，1.1億多人口擠在4個(gè)多山的小島上，但是日本成功地達(dá)到了最高的增長率，最低的失業(yè)水平和至少在一些較大較成功的組織中，世界上報(bào)酬最優(yōu)越、最健康之一的勞動(dòng)人口。
盡管研究者為日本的成功想出了許多原因，從文化到經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，經(jīng)常的，它管理組織的方法被認(rèn)為是關(guān)鍵因素。
在檢查日本管理方法的含義之前，有必要簡要回顧一下日本做為工業(yè)國的發(fā)展軌跡。到19世紀(jì)中葉，日本是一個(gè)高度民族主義的社會(huì)，有意實(shí)行把自己與外界世界隔離的政策。因此，對(duì)大多數(shù)居民來說，日本就是世界，它是一個(gè)封建國家，非常強(qiáng)調(diào)義務(wù)和防衛(wèi)，對(duì)具有普遍權(quán)威和特權(quán)的天皇的服從是不容置疑的(Sheridan，1993)。
盡管它有意與外界隔離，日本是一個(gè)復(fù)雜和有良好教育的國家，有較高的識(shí)字程度。教育以一系列儒家思想原則為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對(duì)家庭毫無疑問的服從；對(duì)上級(jí)絕對(duì)的忠誠；以及對(duì)教育和自我發(fā)展的尊重。這些原則的持續(xù)影響仍能在今天的日本社會(huì)中看到，同時(shí)加強(qiáng)了日本組織的力量。但是，從19世紀(jì)中葉以來，日本開始經(jīng)歷內(nèi)部壓力。封建貴族經(jīng)歷了財(cái)政困難的加劇，而被認(rèn)為是社會(huì)劣等人的商人階級(jí)開始興旺。同時(shí)，很清楚的是其他國家增長的軍事力量對(duì)日本也構(gòu)成了潛在威脅。做為對(duì)這些發(fā)展的回應(yīng)，日本采取了經(jīng)濟(jì)和軍事增長的雙軌政策，與在同一時(shí)間德國發(fā)展的方法不同。
代表團(tuán)被派遣到國外學(xué)習(xí)并把技術(shù)和實(shí)踐帶回到日本。在1911年這樣的一次訪問中，kojima銀行的一名主管行則顯野得到了弗雷德里克·泰勒的著作，并得到把它翻譯成日文的許可。隨后，泰勒的科學(xué)管理原則和進(jìn)行工作研究及生產(chǎn)管理的聯(lián)合方法被日本迅速和積極地采納(Wcluillan，1985)。實(shí)際上，根據(jù)雷恩(1994)所說，泰勒思想的影響是這樣的，它“……導(dǎo)致了管理革命，取代了企業(yè)家統(tǒng)治的時(shí)代”。到20世紀(jì)20年代，日本從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)變?yōu)楣I(yè)經(jīng)濟(jì)。和許多西方國家一樣，工業(yè)化也伴隨著相當(dāng)嚴(yán)重的工業(yè)沖突，有時(shí)甚至是暴力的。然而，與大多數(shù)西方國家不一樣的是，它沒有帶來增長的社會(huì)民主化。日本二戰(zhàn)失敗之后，天皇的傳統(tǒng)權(quán)力被剝奪并建立了西方形式的民主政府。
知道了第二次世界大戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的狀況，它重建家園的成功可以說是一個(gè)奇跡。20世紀(jì)50年代的朝鮮戰(zhàn)爭是日本的一個(gè)好運(yùn)氣，因?yàn)槊绹讶毡井?dāng)做一個(gè)重要的軍隊(duì)和供給的中途?？空尽＿@為日本經(jīng)濟(jì)帶來了上百億美元。但是，最重要的也許是美國對(duì)日本管理教育的貢獻(xiàn)。在戰(zhàn)后的最初幾年，日本公司有著沉重的工業(yè)爭論，劣質(zhì)的工人和較差的質(zhì)量。解決這些問題的主要責(zé)任由為Civilian Communications Section of the Occupation Administration工作的美國工程師承擔(dān)。特別是其中的4位值得贊揚(yáng)，他們扭轉(zhuǎn)了形勢并建立了日本勞動(dòng)力生產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)秀名聲的基礎(chǔ)：查爾斯·普羅茨曼，霍默·薩拉遜，約瑟夫·朱蘭和愛德華·戴明。有意思的是，后3位都在西方電氣霍桑工廠工作過，因此熟悉人際關(guān)系方法，盡管意見不總是一致。他們都不僅僅是工程師，他們對(duì)企業(yè)應(yīng)該如何管理，特別是管理者領(lǐng)導(dǎo)和贏得工人的認(rèn)同方面持有廣泛的觀點(diǎn)。他們的方法涵蓋了商業(yè)政策和組織以及生產(chǎn)方式和技術(shù)，并被參加他們課程和講座的高級(jí)管理者熱切的接受、采納和宣傳。霍斯利和巴克利指出，戴明尤其獲得了巨大的成功：
戴明成為日本的傳奇人物。他對(duì)熱切的管理者舉辦了上百場關(guān)于數(shù)據(jù)質(zhì)量控制重要性的講座。在他的學(xué)生中有許多人成為60和70年代日本工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)著像尼桑、夏普和Nippon Electric Company(NEC)這樣的公司。在50年代獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀管理的戴明獎(jiǎng)是被高度重視的，直到今天這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)仍在頒發(fā)。
然而，盡管有美國的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)支持，毫無疑問國家成功的主要原因應(yīng)歸功于日本管理者和工人的努力工作，忠誠和智慧。由于有支持性的經(jīng)濟(jì)和政治結(jié)構(gòu)，日本企業(yè)克服了50年代嚴(yán)重的工業(yè)關(guān)系和質(zhì)量問題并創(chuàng)造了發(fā)展和管理他們的企業(yè)，使他們在70和80年代猛烈攻擊了世界的與眾不同和非常成功的日本方法。
什么是日本的管理方法？
正如可以預(yù)料的，很難找到一個(gè)滿足所有評(píng)論者或能在所有日本公司中發(fā)現(xiàn)的對(duì)日本方法的全面定義。特別是，在日本，大企業(yè)和小企業(yè)，所有企業(yè)中全職員工和兼職員工和男性與女性員工的待遇之間有著明顯的不同。實(shí)際上，由于這些差異如此明顯，有人認(rèn)為根本就沒有獨(dú)特的日本管理方法，或者，如果確實(shí)有，沒人能夠準(zhǔn)確地抓住它。盡管如此，大多數(shù)觀察家似乎的確認(rèn)同日本方法存在，并能夠廣泛的定義。
也許關(guān)于日本管理最有影響的管理學(xué)著作，并仍是暢銷書的，是威廉·烏奇(1981)《Theory Z：How American Business Can Meet the Japanese Challenge》(《Z理論》)。烏奇利用了道格拉斯·麥格雷戈和克里斯·阿吉里斯的理論觀點(diǎn)，認(rèn)為日本的成功來自于整個(gè)勞動(dòng)力的參與和忠誠。他認(rèn)為這反過來是建立在基于個(gè)人和組織間特別是他們直接的工作小組間的信任和強(qiáng)烈人際關(guān)系的一系列內(nèi)部一致的規(guī)范、原則和行為之上的。烏奇特別注意到這樣的原則，如終身雇傭，緩慢的評(píng)估和晉升及集體決策。許多其他研究者也試圖抓住日本管理的本質(zhì)。
麥克納(1988)認(rèn)為關(guān)鍵的因素是終身雇傭，它是與報(bào)酬和晉升及企業(yè)工會(huì)主義有關(guān)的年功原則。龐和奧利弗(1988)同意麥克納的觀點(diǎn)但是還注意到了培訓(xùn)和教育，以公司為基礎(chǔ)的福利方案，質(zhì)量圈和制造方式如即時(shí)生產(chǎn)(Just—in—time)?；购兔桌?1984)認(rèn)為長期計(jì)劃，終身雇傭和集體責(zé)任是日本管理的標(biāo)志。拉格–赫爾曼(1997)強(qiáng)調(diào)了要求完全一致的決策過程的存在，通過長期展望的發(fā)展和短期行動(dòng)計(jì)劃的使用進(jìn)行能帶來增值的計(jì)劃，通常不干預(yù)管理者的被動(dòng)的企業(yè)主，優(yōu)先考慮長期成長和生存的戰(zhàn)略，通過與供應(yīng)商和顧客問建立合作伙伴關(guān)系而有權(quán)使用外部資源。其他的評(píng)論者也提出了類似的觀點(diǎn)。
其中被引用最多的評(píng)論者中有帕斯卡萊和阿索斯(1982)，他們使用麥肯錫的7S框架(戰(zhàn)略Strategy，結(jié)構(gòu)Structure，系統(tǒng)Systems，人員Staff，風(fēng)格Style，共同價(jià)值觀Shared values和技術(shù)Skills)，這是為了分析日本管理，他們與湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼共同發(fā)展出來的。和彼得斯與沃特曼的文化卓越方法一樣，帕斯卡萊和阿索斯強(qiáng)調(diào)4個(gè)“軟”S(人員Statt，風(fēng)格Style，共同價(jià)值觀Shared values和技術(shù)Skills)。這并不是說不要“硬”S(戰(zhàn)略Strategy，結(jié)構(gòu)Structure，系統(tǒng)Systems)，而是強(qiáng)調(diào)日本公司與西方公司的真正區(qū)別在于后者傾向于集中在“硬”S上，忽視“軟”S。帕斯卡萊和阿索斯認(rèn)為，相反，日本公司已經(jīng)發(fā)展了為達(dá)到它們的競爭利益而把“軟”和“硬”的S結(jié)合起來的能力。他們的研究與當(dāng)時(shí)對(duì)日本管理的其他研究有所不同，檢查了在美國運(yùn)作的日本公司的管理風(fēng)格。同樣地，擔(dān)任尼桑汽車制造公司(英國)人事主管10多年的Peter Wickers也對(duì)日本管理向西方的轉(zhuǎn)變做了評(píng)論。在他1987年的著作《The Road To Nissan》中(寫這本書的時(shí)候，他仍在尼桑工作)，他論證說日本方法有三個(gè)特征因素：團(tuán)隊(duì)工作，質(zhì)量意識(shí)和靈活性。有意思的是，在他離開尼桑之后，威肯斯(1995)評(píng)論說烏奇和其他人遺漏，或忽視了日本公司一個(gè)非常重要的因素——他們非常強(qiáng)烈的控制文化，尤其是與車間工人有關(guān)。
上述研究者確認(rèn)的因素可以被分為兩類：與人際／工業(yè)關(guān)系問題有關(guān)的因素和與商業(yè)／制造實(shí)踐有關(guān)的因素。
人事問題
日本工人的奉獻(xiàn)，忠誠和能力被看作是日本公司成功的一個(gè)主要因素。盡管許多榮譽(yù)都?xì)w于日本社會(huì)的文化，尤其是它的服從和忠誠的儒家傳統(tǒng)，在西方運(yùn)作的日本公司中重新產(chǎn)生了相似程度的激勵(lì)(Wickens，1987)，暗示其他因素也起作用。其中主要的因素是在許多日本公司中，特別是大公司中盛行的人事政策所起的作用。日本方法在人事方面的核心由原則和政策的結(jié)合構(gòu)成，其目的是使員工社會(huì)化并和組織聯(lián)接在一起，促進(jìn)他們的長期發(fā)展和忠誠。有關(guān)的主要原則和政策如下：
1.終身雇傭。許多員工從高中或大學(xué)直接招進(jìn)來，希望，同時(shí)也被希望在同一個(gè)組織中度過剩下的工作生活。這種“保證”建立在長期的相互責(zé)任和歸屬感之上，產(chǎn)生了對(duì)組織的強(qiáng)烈忠誠和依靠。事實(shí)上，霍爾登和伯吉斯(1994)觀察到日本工人能夠承受失去家人的痛苦，但他所在組織的消亡卻是不可忍受的。因此，終身雇傭是日本方法的一個(gè)核心特征并支持其他許多特征，包括愿意變革和保持穩(wěn)定的組織文化。然而，組織傾向于招收剛出校園的工人也使個(gè)人一旦接受了一個(gè)職位后就很難在公司之間移動(dòng)了。因此如果有人被解雇了，他們得到其他工作的機(jī)會(huì)微乎其微。
2.內(nèi)部勞動(dòng)力市場。大多數(shù)職位是從公司內(nèi)部補(bǔ)充的。這是終身雇傭的必然結(jié)果，向員工保證令人滿意的績效會(huì)帶來晉升，同時(shí)它消除了從外面招聘可能產(chǎn)生的潛在緊張情況。
3.年功晉升和報(bào)酬體系。員工主要根據(jù)他們的服務(wù)時(shí)間和他們承擔(dān)的工作的準(zhǔn)確本質(zhì)的獨(dú)立性獲得職位和得到報(bào)酬，但這不是惟一的。
4.團(tuán)隊(duì)工作和聯(lián)合。盡管日本員工感覺他們是組織的一部分，并把組織看作是某種大家庭，他們首先和最主要的是某一特定工作小組成團(tuán)隊(duì)的成員。小組不只是一些個(gè)體的集合；它以這樣一種方法構(gòu)造和發(fā)展，它由為其行為承擔(dān)集體責(zé)任的—個(gè)單一實(shí)體構(gòu)成。日本公司使用各種技術(shù)，既在工作環(huán)境中，也在社會(huì)環(huán)境中，使團(tuán)隊(duì)成員相互結(jié)合在一起并與組織結(jié)合在一起。
5.企業(yè)(單一公司)工會(huì)。與西方不一樣，日本公司只允許一個(gè)工會(huì)代表工人的利益。此外，日本工會(huì)是單一公司或企業(yè)的工會(huì)。事實(shí)上，從西方的觀點(diǎn)來看，它們與其說是工會(huì)，不如說是公司協(xié)會(huì)。這從高級(jí)管理者的實(shí)踐中可以表現(xiàn)出來，在他們職業(yè)的某一階段，他們被要求擔(dān)當(dāng)工會(huì)的公務(wù)員。
6.培訓(xùn)和教育。廣泛和不斷的培訓(xùn)與教育形成日本人事政策一個(gè)整體的部分。強(qiáng)調(diào)員工的持續(xù)發(fā)展，使他們能更好地完成工作并為晉升做準(zhǔn)備，這表現(xiàn)了日本公司對(duì)它們的人力資本的重要投資。大部分的培訓(xùn)是在職培訓(xùn)，有兩個(gè)目的，即提高組織績效和個(gè)人發(fā)展。盡管受到公司的鼓勵(lì)，員工被希望為他們的自我發(fā)展承擔(dān)責(zé)任。
7.公司福利政策。許多日本公司為員工提供范圍廣泛的福利待遇，這些包括醫(yī)療、子女教育、甚至住房。一些較大的公司幾乎自己就是一個(gè)小型的福利社會(huì)。
許多其他原則和政策可以被加進(jìn)來。但是上面這些是核心的。它們要在員工中灌輸下面的思想：
- 對(duì)公司的忠誠和感激及致力于公司目標(biāo)；
- 安全感；
- 強(qiáng)烈致力于努力工作和提高績效；
- 合作的氛圍而不是沖突；
- 對(duì)自我發(fā)展和提高的信念。
這些是日本企業(yè)生活的基石；它們的存在是為什么日本的民族文化經(jīng)常被認(rèn)為是日本在國際市場上競爭能力核心的原因。這些在組織結(jié)構(gòu)中運(yùn)作，它們的組織結(jié)構(gòu)，至少在西方人看來，是復(fù)雜的、高度規(guī)范的、非常有等級(jí)制度的。然而，這些人事問題不能與日本公司的工作實(shí)踐或它們追求的目標(biāo)分開來看。是這兩者的結(jié)合使日本公司如此有效(Wood，1991)。如果沒有整體方向和正確的工作制度，即使是最有技術(shù)和最受到激勵(lì)的員工也是無效的。這就是日本商業(yè)實(shí)踐和工作制度應(yīng)得到與人事問題同樣重視的原因。
商業(yè)實(shí)踐和工作制度
日本通過開發(fā)和生產(chǎn)比競爭者更專業(yè)化，成本更低的產(chǎn)品來滿足顧客，占領(lǐng)市場的能力在20世紀(jì)40和50年代由于它們的工業(yè)狀況而停滯不前。事實(shí)上，甚至在60年代“日本制造”是較差質(zhì)量的同義詞。已經(jīng)變化的，或得出成果的是它們應(yīng)用于商業(yè)所有方面的方法，尤其是制造方面(Hannam，1993)。這些方法中有一些非常自然地，具有日本名字的事實(shí)(如Hshinkanri——政策部署；Genba Kanri——車間管理；Kaizen一不斷的提高；Kanban一一種無紙的計(jì)劃形式)對(duì)西方讀者來說，試圖掩飾和迷惑所使用的核心原則和制度，還掩蓋了所采用的大部分來自西方的事實(shí)。除去行話和術(shù)語，日本商業(yè)實(shí)踐和工作制度的特征可由三個(gè)相互聯(lián)系的因素來描述：長期計(jì)劃，及時(shí)性和質(zhì)量。
長期計(jì)劃。日本企業(yè)的運(yùn)作遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于它們的許多西方競爭者，它們注重建立強(qiáng)大的市場地位，與在美國和英國特別流行的短期利益最大化的目標(biāo)形成對(duì)照，不用說，在考慮到投資決策時(shí)，無論這項(xiàng)決策是關(guān)于產(chǎn)品、程序或人，這都是一大優(yōu)勢(Smith and Misumi，1989)。
及時(shí)性。日本被認(rèn)為在開發(fā)產(chǎn)品和更快的把產(chǎn)品推向市場的能力方面比它們的競爭對(duì)手有競爭優(yōu)勢。其中一部分原因與團(tuán)隊(duì)工作有關(guān)。當(dāng)許多西方公司仍在順序的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)和開發(fā)產(chǎn)品時(shí)(設(shè)計(jì)的一部分完成之后才開始另一部分)，日本的團(tuán)隊(duì)工作同時(shí)承擔(dān)了這些任務(wù)。這種團(tuán)隊(duì)工作的形式還推廣到與顧客和供應(yīng)商聯(lián)合工作。這不但縮短了所需的全部時(shí)間，還導(dǎo)致了更少的錯(cuò)誤和誤解，因?yàn)樗邢嚓P(guān)的成員都包括在工作小組內(nèi)。日本公司及時(shí)性的另一個(gè)主要原因是一系列為減少制造引導(dǎo)次數(shù)而設(shè)計(jì)的原則。主要一個(gè)是即時(shí)生產(chǎn)(Just—in—Time)。在即時(shí)生產(chǎn)的情況下，零件只按需要并且當(dāng)需要時(shí)才供給和使用。這種方式削減了存貨和過程中的工作并因此降低了成本。但是，要達(dá)到這一點(diǎn)需要每一件事都“在第一次就做好”，否則這種體系很快就會(huì)因?yàn)槿狈τ杏昧慵Ｖ埂Ｒ虼?，有必要清除體系中的浪費(fèi)和無效率的事情，達(dá)到這一點(diǎn)的關(guān)鍵機(jī)制就是日本人對(duì)質(zhì)量的忠誠。
質(zhì)量。日本人對(duì)質(zhì)量的忠誠具有傳奇色彩。他們的方法在很大程度上要?dú)w功于3位美國人的鼓舞：麥克阿瑟、戴明和朱蘭(Wilkinson，1991)。麥克阿瑟將軍(為了美國的利益)在戰(zhàn)后的早期實(shí)際上統(tǒng)治著日本，鼓勵(lì)日本工業(yè)把提高生產(chǎn)質(zhì)量做為重建他們破碎的工業(yè)基礎(chǔ)的一部分。戴明(1982)向日本公司指出統(tǒng)計(jì)過程控制(spc)和其他這類技術(shù)是控制質(zhì)量的有力方法。朱蘭(1988)向日本公司表明質(zhì)量是由組織中的所有部門決定的，并因此為他們開辟了全面質(zhì)量管理的道路。盡管來自于國外，日本公司極大地發(fā)展了最初的概念。特別是，他們引進(jìn)了不斷改善的概念——Kaizen。盡管在西方對(duì)改善質(zhì)量的必要性已有了廣泛的認(rèn)同，日本似乎是到目前為止惟一能夠成功地在他們的工業(yè)中傳播這種思想和原則的國家。
對(duì)日本方法中的長期計(jì)劃，及時(shí)性和質(zhì)量的任何研究中，都有必要認(rèn)識(shí)到員工在制定決策中的作用。日本管理的大多數(shù)討論強(qiáng)調(diào)向上影響的發(fā)生，特別是通過Ringi制度。這是對(duì)新政策，程序或支出的建議在整個(gè)公司中流轉(zhuǎn)征求意見的一種程序。建議以書面形式流轉(zhuǎn)，送達(dá)到所有如果采納該建議而可能被影響到的人，按年齡增長的順序。建議會(huì)按照意見進(jìn)行修改，只有當(dāng)所有的人都同意時(shí)才實(shí)施。這種聯(lián)合的決策制定方法也在生產(chǎn)委員會(huì)和質(zhì)量圈中運(yùn)用，包括生產(chǎn)的計(jì)劃和安排，工作分配，生產(chǎn)方式的變革，問題的解決等等。這種在決策制定中包括許多人的制度是日本人以決策緩慢而臭名昭著的原因，并以在第一次就把工作做好而著名的原因。然而，Ringi制度也有另一個(gè)同樣重要的益處，正如摩根(1986)所述：
Ringi既是探索和重新肯定價(jià)值的過程，也是制定方向的過程……在美國觀點(diǎn)中，目標(biāo)應(yīng)該是快速和清晰敘述的，使所有的人都能看到。在日本觀點(diǎn)中，它們產(chǎn)生于探索和理解企業(yè)實(shí)際或應(yīng)該如何動(dòng)作的價(jià)值觀的一個(gè)更基本的過程。對(duì)這些價(jià)值觀以及對(duì)指導(dǎo)行動(dòng)的限制的認(rèn)知決定了可能的行動(dòng)。從中選擇的行動(dòng)可能不是最好的，但是它會(huì)滿足對(duì)成功至關(guān)重要的規(guī)范。
到目前為止只簡要提及的一個(gè)因素是文化對(duì)日本管理方法的重要性或不重要性。當(dāng)然，早期的研究非常強(qiáng)調(diào)日本文化和商業(yè)成功之間的關(guān)系。有人爭論說是日本社會(huì)的本質(zhì)和它對(duì)個(gè)人及組織的影響使日本擁有競爭優(yōu)勢。由于這個(gè)原因，西方永遠(yuǎn)不可能成功地復(fù)制日本的實(shí)踐和競爭力。事實(shí)上，帕斯卡萊和阿索斯(1982)選擇研究在美國運(yùn)作的日本公司的一個(gè)原因是帕斯卡萊懷疑美國公司是否能從在美國的日本公司中學(xué)到許多東西，因?yàn)樗鼈兊奈幕侨绱瞬煌?。顯然地，如霍夫斯泰德(1980)指出的，民族文化確實(shí)影響到組織的實(shí)踐。但是，這是否意味著這種實(shí)踐不能成功地被其他社會(huì)采用是另一個(gè)問題。最近的研究削弱了認(rèn)為日本管理方法依賴于日本文化的爭論。日本公司的許多獨(dú)特的實(shí)踐相對(duì)較新，不是根植于日本歷史中，文化的作用比其他因素的影響力要小，并且日本方法能夠成功地被日本以外的國家復(fù)制。