如果產(chǎn)品和市場(chǎng)是穩(wěn)定的而且組織變革是少有的，那么戰(zhàn)略和變革管理就會(huì)被認(rèn)為不是特別重要的。然而，事實(shí)并不是這樣的，在組織生命中，變革是常有的現(xiàn)象，盡管有些人會(huì)爭(zhēng)辯說只是在最近的年代，變革的步伐和幅度才顯著地加大，管理研究所以前是英國(guó)管理研究所，經(jīng)常調(diào)查其成員企業(yè)，發(fā)現(xiàn)這也確實(shí)是事實(shí)，在1991年，研究所報(bào)道說在它所調(diào)查的組織里，90％的組織結(jié)構(gòu)變得越來越精簡(jiǎn)，管理層次減小，幅度加大，即越來越扁平(Coulson—Thomasand Coe，1991)。在1992年，據(jù)其報(bào)道，接受調(diào)查的90％的管理者在前5年的時(shí)間里，在他們的組織里經(jīng)歷了一次或多次公司的重組， (Wheadey，1992)。在它1995年的調(diào)查中，70％的被調(diào)查企業(yè)在前兩年經(jīng)歷了組織的重組(管理研究所，1995年)。同樣的情形出現(xiàn)于另外一個(gè)研究中，這個(gè)研究是由曼徹斯特大學(xué)科學(xué)和技術(shù)研究所開展的，這個(gè)研究發(fā)現(xiàn)51％的受訪者的組織經(jīng)歷了重大的轉(zhuǎn)變，在1997年，管理研究院(Worrall and Cooper，1997)和工業(yè)協(xié)會(huì)(1997)的調(diào)查表明了組織變革的步伐并沒有放慢，當(dāng)然，行業(yè)協(xié)會(huì)的調(diào)查表明了94％的被調(diào)查組織在90年代正經(jīng)歷或已經(jīng)經(jīng)歷了某些類型的文化變革，于是，我們可以看到在很短的時(shí)間內(nèi)，大多數(shù)的組織和它們的雇員在他們所從事的工作以及工作的方法上會(huì)經(jīng)歷大量的變化。
毫無疑問，變革管理的方法及所選方法的適當(dāng)性，對(duì)人們變革管理的方式以及他們對(duì)變革結(jié)果的看法都有非常重要的意義，在各種各樣的管理研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查中，管理者對(duì)變革的結(jié)果表示了各種各樣的不滿，在1995年的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，作為組織變革的結(jié)果，管理者的工作負(fù)擔(dān)大大加重，而且1/5的管理者每周要多工作15個(gè)小時(shí)，許多管理者說增加的工作負(fù)擔(dān)正防止他們?cè)陂L(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃上或他們自身的發(fā)展及需求上花費(fèi)充分的時(shí)間。確實(shí)，研究機(jī)構(gòu)1997年對(duì)管理者的調(diào)查認(rèn)為，在過去12個(gè)月里發(fā)生在英國(guó)企業(yè)中的結(jié)構(gòu)重組對(duì)雇員忠誠(chéng)度，士氣激勵(lì)以及對(duì)工作安全度的感知有極大的負(fù)面影響(Worrall and Cooper，1997)。而且，1998年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)對(duì)大多數(shù)的受訪者，結(jié)構(gòu)重組的影響已經(jīng)耗竭了組織的關(guān)鍵技巧和經(jīng)驗(yàn)(Worrall，1998)。
雖然對(duì)組織變革這一問題有大量的文獻(xiàn)在討論，但令人奇怪的是許多管理者對(duì)變革的方法和結(jié)果都有懷疑。然而，通過這些調(diào)查，現(xiàn)實(shí)情況是如果能有效地管理變革，那么組織就必定能夠經(jīng)歷嚴(yán)重問題的考驗(yàn)。很明顯，要成功的管理變革，即使是在很小的規(guī)模上，也是很復(fù)雜和困難的，很多具有豐富的關(guān)于變革的例子和證據(jù)的文獻(xiàn)在這點(diǎn)上是錯(cuò)誤的，有些錯(cuò)誤很大。于是，有充分的證據(jù)表明管理者有足夠的理由對(duì)組織變革感到焦慮。
變革的形式、規(guī)模、內(nèi)容是多種多樣的，正因?yàn)檫@樣，很難建立一個(gè)關(guān)于組織在成功管理變革時(shí)所遇到的困難程度的精確的圖景，然而，有三種類型的組織變革，由于它們的重要性，得到了大量的關(guān)注。80年代新技術(shù)的引進(jìn)，在過去15年全面質(zhì)量管理的采用，以及從90年代早期開始的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)的應(yīng)用，這三種類型的組織變革在它們興起的時(shí)間里，都被看作是提高業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力的革命性方法。
微電子革命開始于80年代，經(jīng)歷了計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的快速增長(zhǎng)，組織生命中的大部分流程被計(jì)算機(jī)化，這次革命的影響是許多研究關(guān)注的焦點(diǎn)，這些研究發(fā)現(xiàn)組織的新技術(shù)革新的失敗率在40％和70％之間。這些問題也不僅僅只出現(xiàn)在80年代，在1998年，英國(guó)政府不得不承認(rèn)它的一個(gè)1.7億英鎊的工程是很糟糕的，這個(gè)項(xiàng)目試圖替換原有的保存英國(guó)國(guó)民的國(guó)家保險(xiǎn)記錄的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，但這個(gè)系統(tǒng)最后被破壞了。使得英國(guó)的社會(huì)保險(xiǎn)系統(tǒng)一片混亂。
歐洲國(guó)家采取全面質(zhì)量管理的運(yùn)動(dòng)開始于90年代中期，簡(jiǎn)要地說，TQM是一種組織范圍的革新，它力圖通過結(jié)構(gòu)、工作、系統(tǒng)，最重要的是態(tài)度的變化來改進(jìn)質(zhì)量(Dale and Cooper，1992)。TQM雖然被認(rèn)為是日本人的一項(xiàng)了不起的創(chuàng)新，但是，美國(guó)在50年代也發(fā)展了基本的TQM技巧。雖然TQM對(duì)日本公司的成功是關(guān)鍵因素，然而西方公司的實(shí)踐卻證明了TQM是難以實(shí)施和維持的，當(dāng)然，TQM的發(fā)起者之一，菲利普·克羅斯比(1979)，聲稱美國(guó)的組織所開展的TQM90％是失敗的，雖然90％的失敗率顯得太過于夸張，但對(duì)英國(guó)和其他歐洲國(guó)家的公司采取TQM的研究發(fā)現(xiàn)它們也經(jīng)歷了相同的高失敗率——可能是80％或更高。
業(yè)務(wù)流程重組(BPR)被歡呼為“70年代最大的商業(yè)革新”。BPR即一種創(chuàng)新，不管這種創(chuàng)新是大規(guī)模的還是小規(guī)模的，是激進(jìn)的還是保守的，其共同目的是通過改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的效率和效益來獲得組織業(yè)績(jī)重大改進(jìn)的成功。BPR是比新技術(shù)或TQM更新的概念，因此也較少地見諸于文獻(xiàn)。由現(xiàn)有的證據(jù)得出結(jié)論“BPR還沒有達(dá)到人們所期望的業(yè)務(wù)改進(jìn)”。布雷斯林和McGann(1998)的研究估計(jì)BPR的失敗率是60％，拜沃特(19卯)認(rèn)為是70％，其他對(duì)BPR的研究也得到相同的結(jié)論。當(dāng)然Mithael Mammer被認(rèn)為是BPR的狂熱推崇者，也同意Bywater的觀點(diǎn)即70％的BPR都失敗了(Stickland，1998)。
于是，對(duì)于這三種主要類型的組織變革，雖然有大量的信息、資料可供參考，它們也不能保證成功，在90年代，管理者一直把管理變革的困難作為他們組織競(jìng)爭(zhēng)力提高的主要障礙，這也可能是主要的原因，成功的變革如此重要是因?yàn)閷?duì)組織需要變革的頻率和幅度還存在大量的爭(zhēng)議。