出于某些原因，進(jìn)化賦予我們逃避責(zé)任和讓他人承受后果的本能。為什么在犯下大錯(cuò)時(shí)責(zé)任人承認(rèn)錯(cuò)誤那么困難？這樣的事每天都在發(fā)生，所以這一定是與生俱來的人性的弱點(diǎn)。
公開承認(rèn)犯錯(cuò)總是困難的，而且通常十分尷尬。抵制住誘惑，不去掩蓋或否認(rèn)壞消息，即使只是暫時(shí)的，仍需要非常強(qiáng)大的內(nèi)心。比比皆是的例示是，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)，屈從于無視錯(cuò)誤的誘惑要容易得多，特別是問題的蛛絲馬跡會(huì)立竿見影地對(duì)公司股價(jià)造成打擊的時(shí)候。當(dāng)然，他們忽略了一個(gè)問題：被遮掩的問題——任何錯(cuò)誤或疏漏——可能被迅速揭露，無法瞞天過海，特別是在當(dāng)今24小時(shí)滾動(dòng)新聞的時(shí)代。
最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于從錯(cuò)誤和問題中展示出大膽、創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力。依靠信任的力量，這些領(lǐng)導(dǎo)者只要發(fā)現(xiàn)了問題，就會(huì)把未加涂飾的真相告知所有主要利益相關(guān)方。光明正大會(huì)獲得回報(bào)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者們展現(xiàn)他們正盡一切努力處理負(fù)面事件時(shí)，對(duì)于他們公司的公共輿論會(huì)意外地迅速轉(zhuǎn)向同情。令利益相關(guān)方更加憤怒的是對(duì)于壞消息的托辭，而非壞消息本身。
想想美國(guó)國(guó)際集團(tuán)的例子吧。2005年5月，美國(guó)國(guó)際集團(tuán)不得不因?yàn)閷徲?jì)問題重申39億美元報(bào)告利潤(rùn)。公司主席兼CEO莫里斯·R.格林伯格（Maurice R.Greenberg）聲明，監(jiān)管部門的檢查是要“將誤傷升級(jí)為謀殺”。他沒有意識(shí)到市場(chǎng)已不再認(rèn)可不擇手段哄抬股價(jià)的手段。
無視這種新現(xiàn)實(shí)的執(zhí)行官是在把自己置于險(xiǎn)地。格林伯格被迫離職后，新任主席弗蘭克·扎布（Frank Zarb）上臺(tái)。他充分理解到，建立信任和透明必須成為首要任務(wù)。他在上任后的首次年會(huì)上聲明：“我們的公司致力于工作透明，沒有任何保留?！睘榱俗C明他愿意做任何事以求重獲股東的信任，他建立了幾個(gè)內(nèi)部顧問小組來仔細(xì)地重新審視所有的金融交易。
信息通道
為了建立一個(gè)信任的環(huán)境，第一步是要建立一個(gè)信息通道，以允許高層領(lǐng)導(dǎo)者能迅速、完整地接收一切壞消息，以及好消息。對(duì)于堅(jiān)持公開透明的領(lǐng)導(dǎo)者來說，最忌諱的是聽不到會(huì)危及核心業(yè)務(wù)的負(fù)面消息。但是，在很多公司并沒有有效的信息系統(tǒng)，能夠保證高層接收到有助于關(guān)鍵決策的連續(xù)信息流。2005年，美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，接受調(diào)查的347名人力資源管理人員中，只有一半以下（46%）的人所在的公司收集員工的反饋。更令人警醒的是，2004年畢馬威會(huì)計(jì)事務(wù)所進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，接受調(diào)查的459家銷售額在2.5億美元以上的公司中，65%的員工不舉報(bào)他們親眼所見的不當(dāng)行為。美國(guó)最早致力于組織道德研究的非盈利組織道德資源中心進(jìn)行了一項(xiàng)研究，發(fā)現(xiàn)對(duì)不當(dāng)行為知而不報(bào)的首要理由是員工們“認(rèn)為不會(huì)有改正錯(cuò)誤的舉措”以及“害怕舉報(bào)行為不會(huì)被保密”。
雙向的內(nèi)部交流對(duì)于創(chuàng)造一個(gè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有利的環(huán)境是至關(guān)重要的。和其他培育信任的元素一樣，它不能再被當(dāng)作一件奢侈品，即形勢(shì)大好時(shí)用來裝點(diǎn)門面、業(yè)務(wù)低迷時(shí)可以棄之不用的東西。一個(gè)正式、公開、可量化的內(nèi)部交流方法，再加上獎(jiǎng)勵(lì)參與（即使只是公開表揚(yáng)），以及揭露負(fù)面消息不受到懲罰，就能夠防止小問題膨脹成危及公司的災(zāi)難。
重大的錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致公司的運(yùn)營(yíng)偏離軌道，或者高層管理的人事巨變，在探索如何管理這些錯(cuò)誤時(shí)，我們既能從光芒四射的成功中獲得經(jīng)驗(yàn)，也能從人盡皆知的失敗中獲得啟示。在每個(gè)案例里，把情節(jié)引向終場(chǎng)的最關(guān)鍵因素是高層領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和行動(dòng)。正是這個(gè)人的決定和態(tài)度加劇了危機(jī)，或創(chuàng)造了在危機(jī)面前展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)機(jī)會(huì)。
所有的真相都可以公開
除了個(gè)別例外，大部分人和企業(yè)都不會(huì)刻意地弄虛作假。他們都有志實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品的最高質(zhì)量。他們都建立了評(píng)估系統(tǒng)以在產(chǎn)品到達(dá)顧客前捕獲缺陷。這樣的評(píng)估系統(tǒng)中，最廣為人知的是通用電氣的杰克·韋爾奇推廣的六西格瑪。就底線而言，薩班斯–奧克斯利法案要求所有的公共公司建立內(nèi)部報(bào)告控制以防造假。雖然這些控制方法在產(chǎn)品和審計(jì)任務(wù)中頗見成效，但將其應(yīng)用于人的問題時(shí)卻無比困難。做正確的事才能建立顧客信任和客戶忠誠(chéng)。在依靠人為產(chǎn)品增值的行業(yè)，對(duì)錯(cuò)誤的不當(dāng)處理會(huì)造成特別嚴(yán)重的后果。信任一旦瓦解，重建將無比困難。
在新聞業(yè)，對(duì)出版物的信任是成功的核心成分。毋庸置疑，《紐約時(shí)報(bào)》就是一個(gè)例子?！都~約時(shí)報(bào)》長(zhǎng)期以來一直被認(rèn)為是新聞的黃金標(biāo)準(zhǔn)，也是最優(yōu)秀記者向往的工作場(chǎng)所。所以，當(dāng)《紐約時(shí)報(bào)》主席兼出版商小阿瑟·蘇茲伯格得知記者杰森·布萊爾不斷捏造新聞、杜撰事實(shí)并抄襲他人時(shí)，他意識(shí)到他家族這份報(bào)紙的日后可信度取決于他對(duì)此問題的回應(yīng)。蘇茲伯格說：“在《紐約時(shí)報(bào)》工作是痛苦的，這家企業(yè)由我們家族帶領(lǐng)著度過歷史上的艱難和榮耀?！彼谒募易迮c公司的歷史中找到了力量，他回憶道：“我的每個(gè)前任都曾面對(duì)他們自己的困難時(shí)期。在揭秘五角大樓文件時(shí)，我父親的律師說，如果我父親將之刊發(fā)，律師將不會(huì)為他辯護(hù)；我祖父則經(jīng)歷了大蕭條和第二次世界大戰(zhàn)。他們都有過艱難的時(shí)期，并作出了關(guān)鍵的抉擇，為《紐約時(shí)報(bào)》日后崛起、成為紐約市最杰出報(bào)紙奠定了基礎(chǔ)?！?/p>
首先，管理你自己
《紐約時(shí)報(bào)》是如何應(yīng)對(duì)杰森·布萊爾捏造新聞的已經(jīng)廣為人知：在頭版揭露事實(shí)。更少有人知道，卻同樣可供其他領(lǐng)導(dǎo)者參考的是，蘇茲伯格的思想在引導(dǎo)報(bào)紙揭露自身錯(cuò)誤。
蘇茲伯格聽聞杰森·布萊爾事件時(shí)不在家。他最開始并未想到問題會(huì)發(fā)展到如此嚴(yán)重。也許他還有一些僥幸心理。他說：“毫無疑問，所有的生意人——所有負(fù)責(zé)一家公司的人——都有一種防御本能。但是，記者捏造新聞是很嚴(yán)重的問題。另外，它會(huì)傷害到你的運(yùn)營(yíng)根基。但在當(dāng)時(shí)我還沒有意識(shí)到這個(gè)問題的嚴(yán)重性?！?/p>
丑聞全面曝光用了幾個(gè)月的時(shí)間。在6個(gè)月內(nèi)，布萊爾抄襲、杜撰和編造了至少36篇文章。這一事件的細(xì)節(jié)清晰地顯示，《紐約時(shí)報(bào)》內(nèi)部制衡系統(tǒng)存在嚴(yán)重的缺陷，導(dǎo)致丑聞遲遲未被發(fā)現(xiàn)。布萊爾的報(bào)道中有一篇是關(guān)于一個(gè)參加伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)的士兵的母親，他使文章看起來像是他親耳聽見這個(gè)女人的痛苦講述，但實(shí)際上他是抄襲了《圣安東尼新聞快訊》中馬卡納·埃爾南德斯（Macarena Hernandez）的一篇報(bào)道。在另一篇新聞中，布萊爾報(bào)道了華盛頓狙擊手事件，《紐約時(shí)報(bào)》的同事立即質(zhì)疑了這篇新聞，認(rèn)為他編造了事件。類似地，布萊爾關(guān)于受傷士兵的文章也引發(fā)了《紐約時(shí)報(bào)》編輯和政府官員們的質(zhì)疑。后來證明布萊爾根本未造訪過作為新聞背景地點(diǎn)的馬里蘭州貝塞斯達(dá)國(guó)家海軍醫(yī)療中心。
最讓蘇茲伯格頭痛的是布萊爾對(duì)杰西卡?林奇（Jessica Lynch）的報(bào)道。在林奇獲救之后，布萊爾發(fā)表了幾篇關(guān)于她回家的文章，背景是在林奇在西弗吉尼亞巴勒斯坦的故鄉(xiāng)。他弄錯(cuò)了林奇的家庭，捏造了與人們的談話，并抄襲了美聯(lián)社的一篇新聞。事實(shí)敗露之后，有人問林奇的父親，為什么在讀到如此多的錯(cuò)誤之后不致電《紐約時(shí)報(bào)》詢問。蘇茲伯格說：“布萊爾（對(duì)那個(gè)農(nóng)莊）的描述充滿謬誤，因?yàn)樗麖奈慈ミ^那里。關(guān)于林奇的家人從未來電質(zhì)詢，林奇的父親說：‘我認(rèn)為記者就是那樣工作的?！脑捔钗沂志趩?。編造事實(shí)并不是記者的工作，毋庸置疑，不是《紐約時(shí)報(bào)》記者的工作，盡管在這個(gè)事件中，他們顯然這樣做了?！保ㄐ“⑸ぬK茲伯格與作者的談話，2005年6月）
說出真相，扭轉(zhuǎn)局勢(shì)
意識(shí)到問題嚴(yán)重程度的幾小時(shí)內(nèi)，蘇茲伯格決定進(jìn)行根本的改變。“布萊爾事件的問題在于其性質(zhì)過于惡劣，無法視而不見。我們不能逃避問題，這給予我們一個(gè)機(jī)會(huì)，去關(guān)注杰森·布萊爾背后的問題，直擊新聞編輯管理的核心。迅速、充分地揭露真相，是解決問題的第一步?！?/p>
蘇茲伯格決定，自己的首要任務(wù)是即刻公示布萊爾弄虛作假的嚴(yán)重程度。他回憶道：“首先要公示。把信息發(fā)布出去。要由你自己發(fā)布。沒有比千刀萬剮而死更痛苦的了。如果你覺得這只是個(gè)小問題，能夠遮掩過去，你就是在自欺欺人。所以你要搶在問題爆發(fā)之前發(fā)布信息，面對(duì)即將進(jìn)入困難時(shí)期的現(xiàn)實(shí)。不過你會(huì)因此獲得信譽(yù)?！?/p>
《紐約時(shí)報(bào)》深入自查，并徹底地曝光了導(dǎo)致布萊爾虛假報(bào)道的內(nèi)部管理問題。蘇茲伯格說：“我們安排了幾個(gè)我們最好的記者去揭露自己的錯(cuò)誤。豪威爾·雷恩斯（Howell Raines）（由于這次調(diào)查最終離職的主編）決定在新聞刊發(fā)之前不去審讀，我們就此展示了領(lǐng)導(dǎo)力。”
在使命驅(qū)動(dòng)文化中實(shí)現(xiàn)根本改變
首要的任務(wù)不僅是對(duì)布萊爾事件做全面揭露，同等重要的是改變縱容事件發(fā)生的新聞管理流程。蘇茲伯格知道，布萊爾并不是問題所在，他只是問題的癥候表現(xiàn)。蘇茲伯格疑惑的是：“杰森為什么能屢屢得手？我們的系統(tǒng)出了什么問題？一些高級(jí)編輯說，在杰森成為一個(gè)國(guó)家通訊員之前，他就應(yīng)該被叫停寫作，但是，他卻被縱容繼續(xù)。為什么我們的高級(jí)編輯沒有與其他人討論這些呢？”
蘇茲伯格意識(shí)到，現(xiàn)在的問題足以同時(shí)摧毀讀者和員工對(duì)報(bào)紙的信任，要修正這種問題，他自己必須明白，為什么能力卓越、睿智博學(xué)、富有責(zé)任心的人會(huì)縱容錯(cuò)誤，任其發(fā)展到不容忽視的地步。他知道，必須作出根本改變，因?yàn)槿绻皇紫雀芾碇械膯栴}，修補(bǔ)丑聞杜絕機(jī)制的缺陷，那么員工未必能生產(chǎn)出有高品質(zhì)的產(chǎn)品。蘇茲伯格知道，在一個(gè)使命驅(qū)動(dòng)的文化中，實(shí)現(xiàn)根本改變是十分困難的。他說：“美國(guó)的新聞業(yè)每天都會(huì)重新創(chuàng)造產(chǎn)品。所有的故事都是不同的，照片是不同的，劇本也不同。想象一下，每天實(shí)際上有多少職場(chǎng)人士在不得不做這些事。每天我們都得（高效地）想出新東西。你會(huì)感到巨大的壓力——整個(gè)職業(yè)都籠罩在壓力之下。大材小用，薪資低廉，坦白地說，工作繁重。他們做這樣的工作是因?yàn)樗麄儛鬯?，并且建立了使命感。使命第一。記者傳播新聞不是一個(gè)小的使命，它受到美國(guó)憲法第一條修正案的保護(hù)。但是，這樣的結(jié)構(gòu)很難改變。軍隊(duì)是另一個(gè)使命驅(qū)動(dòng)的組織，也承擔(dān)著偉大的使命：保護(hù)整個(gè)社會(huì)。急救醫(yī)院也是偉大使命驅(qū)動(dòng)的組織，他們要拯救生命。研究表明，軍隊(duì)、急救醫(yī)院和新聞編輯部的文化是最相似的三種文化。這樣的使命驅(qū)動(dòng)文化是很難實(shí)現(xiàn)改變的?！?/p>
蘇茲伯格的第一個(gè)舉措是撤換總編輯豪威爾·雷恩斯。為了滿足及時(shí)性，對(duì)記者的監(jiān)管變得松懈。競(jìng)爭(zhēng)中為速度犧牲質(zhì)量的現(xiàn)象在很多行業(yè)都時(shí)有發(fā)生。但這不能成為它被接受的理由，特別是在一家信任對(duì)其至關(guān)重要的公司。蘇茲伯格知道，要修復(fù)自家報(bào)紙“以一流質(zhì)量的新聞為先”的崇高文化，要做的不僅僅是更換總編輯。雷恩斯是一個(gè)好人，一個(gè)優(yōu)秀的新聞工作者，但他沒能在新聞質(zhì)量系統(tǒng)中發(fā)揮監(jiān)管作用。蘇茲伯格的責(zé)任在于確保新聞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)升回幾年前的高度，正是那種標(biāo)準(zhǔn)高度為他們的報(bào)紙贏得了聲譽(yù)。他的工作復(fù)雜、微妙，因?yàn)樵谌魏螝v史悠久的企業(yè)中，特別是在以使命為基礎(chǔ)的企業(yè)中，作出改變的同時(shí)也要保留一些十分寶貴的價(jià)值觀、傳統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)。
總編助理阿·西格爾接受委托，帶領(lǐng)一個(gè)委員會(huì)調(diào)查布萊爾虛假新聞暢行無阻的根源因素。委員會(huì)中有《紐約時(shí)報(bào)》編輯和記者，也有外部人員，包括美聯(lián)社前總裁和《華盛頓郵報(bào)》的前監(jiān)察官。
盡管“公開調(diào)查”的想法未受到普遍支持，但蘇茲伯格堅(jiān)持這樣做。他指出，記者經(jīng)常對(duì)別人“公開調(diào)查”，卻很少如此對(duì)待自己。他想要的不是一個(gè)一流專家委員會(huì)，寫出一篇謹(jǐn)慎、低調(diào)的報(bào)道。蘇茲伯格說：“西格爾委員會(huì)與我們很多員工和我會(huì)談，并把談話記錄在案，我們承諾要公開他們的調(diào)查，無論它的結(jié)果如何。我們做到了。不僅如此，我們還認(rèn)可了他們的發(fā)現(xiàn)，并在運(yùn)營(yíng)中做出了巨大的改變?！碧K茲伯格說，委員會(huì)充分探討了需要做出的改變，得到的結(jié)論是，需要作出“制度上的一些本質(zhì)改變”，以求成為“一家優(yōu)秀的新聞企業(yè)”。他說：“需要作出的改變包括，編輯部的指揮一控制的結(jié)構(gòu)、編輯之間相互聯(lián)系的方式、人力資源的使用方法，以及解雇負(fù)責(zé)回應(yīng)讀者問題和評(píng)論的首任公眾事務(wù)主編丹·奧克蘭特（Dan Okrent）。”報(bào)告建議限制匿名信息來源，并要求解釋匿名的原因，減少事實(shí)錯(cuò)誤，并清晰區(qū)分新聞和觀點(diǎn)評(píng)論。報(bào)告還建議，報(bào)紙的操作和決策都要更加透明，并提出了透明化的一個(gè)方法，即在新聞網(wǎng)站上發(fā)布采訪筆記。
蘇茲伯格聽取了西格爾報(bào)告中“只有開放政策并不足夠”的建議。他堅(jiān)持“欄目編輯（新聞管理者）應(yīng)當(dāng)定期在工作時(shí)間和職工會(huì)議上與普通雇員接觸。所有的職工都有與上級(jí)、下級(jí)和平級(jí)溝通的渠道，打破豎井心態(tài)”。接替豪威爾·雷恩斯的是執(zhí)行主編比爾·凱勒，他承諾“把這些指導(dǎo)方針貫徹到編輯部，向員工們解釋其意義，并執(zhí)行落實(shí)”。
蘇茲伯格采取積極舉措，以確保記者親身實(shí)踐新聞管理——這是報(bào)紙質(zhì)量的關(guān)鍵所在。蘇茲伯格說：“對(duì)于保證我們的準(zhǔn)確、公平和責(zé)任來說，西格爾報(bào)告是我們下一步行動(dòng)的合理藍(lán)圖。”今天，經(jīng)理人的評(píng)估和提升都基于他們甄別高質(zhì)量新聞的能力，以及他們幫助記者領(lǐng)先發(fā)出新聞的能力。報(bào)社設(shè)立了部門領(lǐng)導(dǎo)者定期正式會(huì)面系統(tǒng)，以防止另一個(gè)杰森·布萊爾會(huì)在很多人都不信任他的情況下繼續(xù)得到升遷?，F(xiàn)在，一個(gè)新的標(biāo)準(zhǔn)主編被用于保障報(bào)紙的真實(shí)性，他負(fù)責(zé)用質(zhì)量和道德標(biāo)準(zhǔn)仲裁部門間的分歧，并且“支持文字編輯在發(fā)現(xiàn)不當(dāng)行為時(shí)退回新聞稿”。最重要的是，標(biāo)準(zhǔn)主編要幫助部門領(lǐng)導(dǎo)建立錯(cuò)誤追蹤系統(tǒng)，以在問題嚴(yán)峻之前揪出肇事者。
坦誠(chéng)的力量
很少有公司會(huì)像《紐約時(shí)報(bào)》那樣設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)主編，專職負(fù)責(zé)幫助人們追求真相。所有的公司，不僅僅是媒體，都希望提前把正直的價(jià)值觀制度化，而不是讓丑聞倒逼它的執(zhí)行。珍視講真話的人而非處罰他們，是重要的。通用電氣前董事長(zhǎng)杰克·韋爾奇稱，員工間缺乏坦誠(chéng)是“商業(yè)中最大的骯臟小秘密”。盡管遮掩不會(huì)造成丑聞，卻會(huì)帶來被韋爾奇總結(jié)為妨礙觀點(diǎn)表達(dá)、阻滯公司快速移動(dòng)和消除效率低下的政治活動(dòng)、官僚主義和虛偽客套。那么，怎樣才能讓你的員工重視真相呢？韋爾奇建議：“獎(jiǎng)勵(lì)真相、贊揚(yáng)真相并談?wù)撜嫦?。你要使說真話的人成為人們的英雄。最重要的一點(diǎn)，你自己要熱情洋溢甚至捎帶夸張地展示你在說真話——即使你不是老板，也要這么做?！?/p>
蘇茲伯格承認(rèn)，在按西格爾報(bào)告中的建議實(shí)施改變之前，《紐約時(shí)報(bào)》逐漸變成了一個(gè)星系，記者被劃歸為正在升起的新星。這并沒有益處，對(duì)于那些尚未準(zhǔn)備好就被升職的新星更是如此。為了與這種現(xiàn)象作斗爭(zhēng)，一個(gè)新的職位產(chǎn)生了——職業(yè)發(fā)展編輯。出任這個(gè)職位的是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的記者，而非一個(gè)人力資源部的員工。這個(gè)人在整個(gè)公司中只負(fù)責(zé)“種子人才”。同時(shí)，這個(gè)新職位也要為“表現(xiàn)不佳的具體后果”負(fù)責(zé)。
新聞標(biāo)準(zhǔn)也有了變化。《紐約時(shí)報(bào)》在使用來源不明的信息方面實(shí)行了更嚴(yán)格的指導(dǎo)方針，讓大家“明白匿名投稿的新聞通常在讀者中沒有信譽(yù)度”。
蘇茲伯格還學(xué)到了如何在萌芽階段就發(fā)現(xiàn)對(duì)公司有潛在威脅的錯(cuò)誤。很簡(jiǎn)單，只要“走出自己的繭，與更多人談話。開拓你的人際關(guān)系網(wǎng)。從更廣闊的資源中獲取信息。為了知道編輯部發(fā)生的事情，我讓自己更多地與稍低的階層接觸，而不是像過去一樣依賴高層編輯的說辭?！?/p>
在布萊爾事件之前，蘇茲伯格基本上沒有認(rèn)識(shí)到編輯之間日益增長(zhǎng)的憤怒和分歧。讓他如夢(mèng)方醒的是在洛斯阿斯特廣場(chǎng)劇院召開的一次群情激憤的員工會(huì)議。他告訴西格爾委員會(huì)，當(dāng)他了解到編輯部存在焦慮、憤怒和挫敗的情緒時(shí)，他很“震驚”。他承認(rèn)，他“早該認(rèn)真了解一下編輯部正發(fā)生什么”。
蘇茲伯格的行為改變了，他成為了一個(gè)更好的領(lǐng)導(dǎo)者?！艾F(xiàn)在，我每個(gè)月都與全體欄目編輯（所有的高級(jí)編輯）共進(jìn)午餐。這是之前我們從未做過的事。事實(shí)上，天知道高級(jí)編輯們上一次聚在一起是多少年前的舊事。在那次危機(jī)時(shí)，我召集他們，商討我們?cè)撛趺醋?。我驚訝地發(fā)現(xiàn)他們之前從未集體會(huì)面過。現(xiàn)在他們每周都集體會(huì)面一次?！碧K茲伯格還鼓勵(lì)基層員工在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)用郵件與他聯(lián)系，報(bào)社的管理培訓(xùn)項(xiàng)目也大大拓展了。
不同的運(yùn)營(yíng)方式
在建立新聞審查新程序的同時(shí)，蘇茲伯格還邁出了大膽的另一步，公開質(zhì)疑《紐約時(shí)報(bào)》對(duì)伊拉克大規(guī)模殺傷性武器的報(bào)道。這些文章來源于《紐約時(shí)報(bào)》的資深記者朱迪思·米勒，似乎支持了布什政府關(guān)于伊拉克存在大規(guī)模殺傷性武器的言論。米勒最近與隊(duì)友因恐怖主義的有關(guān)報(bào)道而共同獲得普利策獎(jiǎng)?；谀涿€人提供的證詞，米勒斷言，薩達(dá)姆·侯賽因訂購了鋁管用來開發(fā)核物質(zhì)，并將化學(xué)武器實(shí)驗(yàn)室藏匿于拖車內(nèi)。如果在伊拉克發(fā)現(xiàn)了大規(guī)模殺傷性武器，那么沒有任何人會(huì)質(zhì)疑這些報(bào)道。但是，戰(zhàn)爭(zhēng)開始后，這樣的武器并沒有被發(fā)現(xiàn)。朱迪思·米勒和其他記者的報(bào)道于是受到再次審查。
2004年5月，《紐約時(shí)報(bào)》刊發(fā)了一篇對(duì)其早期報(bào)道的評(píng)論。文章指出，在米勒對(duì)伊拉克進(jìn)行報(bào)道時(shí)，針對(duì)使用匿名來源消息的西格爾制度尚未到位?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)了大量報(bào)道失實(shí)的情況?！痹撐恼驴偨Y(jié)道：“在某些情況中，有關(guān)消息在當(dāng)時(shí)就存在爭(zhēng)議，現(xiàn)在看起來充滿疑點(diǎn)，它們不具備高質(zhì)量，或者經(jīng)不起推敲。這些問題文章都有一個(gè)共同特點(diǎn)：它們依賴的信息至少部分來自于一個(gè)包括伊拉克線人、叛逃者和流亡人士在內(nèi)的想要顛覆伊拉克政權(quán)的圈子，這些人的可信度已經(jīng)越來越多地遭到公眾的質(zhì)疑?！?/p>
將錯(cuò)誤變?yōu)闄C(jī)遇
蘇茲伯格將這些問題公開出來，從而將《紐約時(shí)報(bào)》的報(bào)道標(biāo)準(zhǔn)抬升到更高的水平。蘇茲伯格建議，如果你無法逃避問題給你帶來的后果，你就要以自己的方式解決問題。不要試圖將麻煩甩掉或者掩蓋事實(shí)，因?yàn)檫@些無濟(jì)于事。真相總會(huì)水落石出。他建議“先要蹲下來，改變引發(fā)問題的源頭”。
蘇茲伯格說：最首要的事情就是持續(xù)地付出。你不可能預(yù)測(cè)未來。時(shí)不我待?；仡櫷拢嵌螘r(shí)間我每天早上都與一些關(guān)鍵人物進(jìn)行會(huì)談，包括人力資源人士和公共關(guān)系人士。
杰森·布萊爾和朱迪思·米勒事件以及蘇茲伯格后來的行動(dòng)表明了新聞界需要關(guān)注的重點(diǎn)：注意自身準(zhǔn)確性的衡量標(biāo)準(zhǔn)，錯(cuò)誤發(fā)生時(shí)就要立即承認(rèn)，同時(shí)要在整個(gè)媒體機(jī)構(gòu)內(nèi)部喚醒或灌輸新聞倫理?！拔覀?cè)鴴行淖詥枺骸覀兡軌蜃龅絾幔俊薄犊死蛱m平原商報(bào)》編輯道格拉斯·克利夫頓(Douglas Clifton)回憶道，“答案是肯定的。只要努力，我認(rèn)為任何媒體都能做到?！?/p>
許多新聞機(jī)構(gòu)被迫效仿《紐約時(shí)報(bào)》的做法，在公開自己錯(cuò)誤的同時(shí)，實(shí)施各種控制機(jī)制，以預(yù)防類似事件再次發(fā)生?！度A盛頓郵報(bào)》緊跟其后，對(duì)自己關(guān)于在伊拉克存在大規(guī)模殺傷性武器的報(bào)道作出批評(píng)?！督袢彰绹?guó)》的駐外記者杰克·凱利(Jack Kelley)在捏造新聞行為敗露后被立即解雇。他離開之后，對(duì)其文章的質(zhì)疑不斷涌現(xiàn)，《今日美國(guó)》只好安排三位經(jīng)驗(yàn)豐富的外部編輯來評(píng)估和審查此事。
但是，這些公開曝光并沒有讓其他報(bào)紙免于經(jīng)歷相同的問題。《溫哥華太陽報(bào)》性專欄作家因剽竊《紐約時(shí)報(bào)》的專欄而被解雇。2005年7月，《邁阿密先驅(qū)報(bào)》的吉姆·德費(fèi)德(Jim DeFede)因錄音一位狂躁政客的囈語被解雇，之后該政客自殺于報(bào)社的會(huì)客廳。在佛羅里達(dá)州，未經(jīng)當(dāng)事人許可進(jìn)行錄音是非法的。德費(fèi)德解雇案在新聞界引起了爭(zhēng)論。一些人認(rèn)為，停職檢查、再培訓(xùn)就能向員工傳遞足夠的責(zé)備信息。但也有些人認(rèn)為，一個(gè)零容忍政策能讓員工心無旁騖地遵循道德規(guī)范。
蘇茲伯格的行動(dòng)幫助他在《紐約時(shí)報(bào)》和讀者中重建了信任，并引領(lǐng)新聞業(yè)發(fā)起了一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，攀登報(bào)道準(zhǔn)確性標(biāo)準(zhǔn)的新高度。針對(duì)擔(dān)心編輯和記者的道德觀念松懈，在美國(guó)報(bào)業(yè)編輯協(xié)會(huì)的支持下，美國(guó)報(bào)界對(duì)大學(xué)新聞系學(xué)生是否接受了足夠扎實(shí)的道德教育發(fā)起了一次調(diào)查。
他山之惑
《紐約時(shí)報(bào)》的行為同其他公司形成了鮮明對(duì)比，很多公司靠混淆視聽和托辭從麻煩中解脫?！都~約時(shí)報(bào)》通過全面披露真相來回應(yīng)布萊爾和朱迪·米勒的問題報(bào)道，同時(shí)，報(bào)社實(shí)施根本性改變，以防止此類情況的復(fù)發(fā)。不幸的是，一旦發(fā)現(xiàn)問題，仍有許多其他管理團(tuán)隊(duì)不能及時(shí)對(duì)問題進(jìn)行評(píng)估和披露。這些例子同樣具有啟發(fā)性。
例如，BBC明顯缺乏追求透明的熱情，最終導(dǎo)致這家新聞機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人被迫辭職。因報(bào)道英國(guó)政府宣稱伊拉克存在大規(guī)模殺傷性武器，BBC遭到批評(píng)。BBC負(fù)責(zé)該事件報(bào)道的記者安德魯·吉利根(Andrew Gilligan)承認(rèn)，他的研究并不支持文章的觀點(diǎn)，高層明知消息有誤仍決定夸大事實(shí)。但是，因不實(shí)報(bào)道遭到其他媒體和英國(guó)政府官員的批評(píng)時(shí)，BBC新聞總監(jiān)理查德·桑布魯克(Richard Sambrook)堅(jiān)稱，BBC的報(bào)道是正確的。甚至在政府調(diào)查認(rèn)為BBC夸大了首相刻意對(duì)情報(bào)施加的影響時(shí)，吉利根仍強(qiáng)調(diào)報(bào)道總體是準(zhǔn)確的。
這則故事的寓意取決于你是否相信英國(guó)政府對(duì)事件的解釋。但是，一個(gè)調(diào)查委員會(huì)明確指出，BBC應(yīng)該對(duì)“扭曲或篡改新聞，以迎合記者眼中的真相”負(fù)責(zé)。因此，BBC的80年聲譽(yù)受到影響，不是因?yàn)橐幻浾撸且驗(yàn)檫@家新聞機(jī)構(gòu)做錯(cuò)了事情——它不愿徹查自己的報(bào)道。政府調(diào)查小組領(lǐng)導(dǎo)人赫頓勛爵(Lord Hutton)說，應(yīng)該受到譴責(zé)的不僅是管理者未建立完善的管理和編輯系統(tǒng)，還有他們?cè)谛侣劶て痤H多爭(zhēng)議后的行為。如果BBC當(dāng)初盡快調(diào)查記者的行為，并將結(jié)果公之于眾，BBC董事長(zhǎng)格雷格·戴克(Greg Dyke)和監(jiān)事長(zhǎng)加文·戴維斯(Gavin Davies)的辭職是完全可以避免的。
殼牌儲(chǔ)量丑聞
荷蘭皇家殼牌的高級(jí)管理人員是另一個(gè)例子。在最近10年中，因?yàn)槲茨苓m當(dāng)處理在公司石油儲(chǔ)量陳述中的重大錯(cuò)誤，他們付出了沉重代價(jià)。一家石油公司的最基本價(jià)值就在于其石油儲(chǔ)量。因?yàn)橐粋€(gè)關(guān)于公司石油儲(chǔ)量的夸大聲明，荷蘭皇家殼牌發(fā)現(xiàn)自己陷入了危機(jī)，但它在一年后才披露其中的內(nèi)幕。
2001年，菲利普·沃茨爵士從勘探董事升職為主席。他隨即對(duì)公司的石油儲(chǔ)量做出十分樂觀的評(píng)淪。這罔顧了后來報(bào)告揭露的事實(shí)：在沃茨爵士還是勘探和生產(chǎn)董事時(shí)，公司的夸大儲(chǔ)量的步伐已經(jīng)加快了。
早在2002年，公司備忘錄就顯示，公司內(nèi)部出現(xiàn)了有關(guān)石油儲(chǔ)量可能被夸大的討論。其中一份備忘錄是由新勘探董事沃爾特·范·德·維杰威(Waiter van de Vijver)寫的，他說他“厭倦了(關(guān)于儲(chǔ)量的)謊言”。在隨后的2002年和2003年報(bào)告中，他繼續(xù)質(zhì)疑儲(chǔ)量估算的問題。對(duì)于石油公司的形象和業(yè)績(jī)來說，石油儲(chǔ)量是至關(guān)重要的。很顯然，在這期間，殼牌并沒有為揭露這個(gè)問題作出任何努力。事實(shí)上，2003年10月，殼牌兩個(gè)董事會(huì)(雙公司和雙董事會(huì)結(jié)構(gòu))的審計(jì)委員會(huì)都收到了例行的儲(chǔ)量簡(jiǎn)明報(bào)告，但其中并未有存在問題的任何提示。
直到2004年1月上旬，在一次分析師和媒體的電話會(huì)}義上，董事們才被告知石油儲(chǔ)量被過度估計(jì)了。但是，殼牌董事長(zhǎng)菲利普·沃茨爵士并未出席。他授意公司的投資者關(guān)系經(jīng)理發(fā)布了這個(gè)消息。最高管理者的缺席顯示出這家公司不愿意對(duì)任何錯(cuò)誤負(fù)責(zé)或糾正問題。對(duì)于容許如此嚴(yán)重的錯(cuò)誤發(fā)生，并且不將之告知關(guān)鍵利益相關(guān)方的管理團(tuán)隊(duì)，任何董事會(huì)都不會(huì)給予其支持。幾周后，菲利普爵士被要求下臺(tái)。
在隨后丑聞中，荷蘭皇家殼牌不得不5次重新申述其石油儲(chǔ)量。美國(guó)和英國(guó)的監(jiān)管者對(duì)此展開調(diào)查，最終就公司誤導(dǎo)投資者的行為破紀(jì)錄地處以近1.5億美元的罰款。
正如觀察家當(dāng)時(shí)指出的，在這個(gè)案件中，人們說謊并不是為了給自己謀利。其中的動(dòng)機(jī)更加微妙，許多執(zhí)行官都受到它影響。倫敦《泰晤士報(bào)》的佩興斯·惠特克羅夫特(Patience Wheatcroft)評(píng)論說：“在危機(jī)時(shí)刻，自我通常比金錢更受重視?！狈评铡の执木羰拷⒘恕短┪钍繄?bào)》所謂的“個(gè)人封地”文化，數(shù)字在其中代表著一切。《泰晤士報(bào)》評(píng)論說：“某個(gè)強(qiáng)勢(shì)的人領(lǐng)導(dǎo)著一家企業(yè)，周圍的人都不挑戰(zhàn)他，這家企業(yè)就可能發(fā)生類似情況。”
危機(jī)之中的默克公司
拒不承認(rèn)錯(cuò)誤，或者試圖掩蓋錯(cuò)誤，會(huì)讓利益相關(guān)方相信公司管理層是惡意為之。2004年，默克制藥公司將骨關(guān)節(jié)炎治療藥品萬絡(luò)退出市場(chǎng)。但是，早在1997年2月，就有一名默克公司的研究員寫過一份內(nèi)部備忘錄，稱萬絡(luò)“增加了心血管疾病發(fā)作的可能性”。2001年9月，美國(guó)食品藥品管理局裁定默克公司非法營(yíng)銷萬絡(luò)，因?yàn)楣境仕偷乃幤钒踩晕募粔虺浞?。兩年之后，哈佛大學(xué)在波士頓布里格姆婦女醫(yī)院的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，與輝瑞公司的同類競(jìng)爭(zhēng)藥品西樂葆相比，萬絡(luò)引起心臟病發(fā)作的概率更高。萬絡(luò)退出市場(chǎng)之后，醫(yī)學(xué)雜志《柳葉刀》的一篇文章表明，萬絡(luò)在美國(guó)有可能造成了14萬例嚴(yán)重心血管疾病的發(fā)作。美國(guó)食品藥品管理局也認(rèn)為此藥品與心血管疾病發(fā)作有關(guān)。有批評(píng)家稱，默克公司早在幾年前就知道真相，但疏于采取行動(dòng)，未警示醫(yī)生或病人。
這場(chǎng)危機(jī)不應(yīng)該出乎默克管理層的預(yù)料。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)以董事長(zhǎng)兼CEO雷·吉爾馬丁(Ray Gilmartin)為首的管理層缺少開誠(chéng)布公的努力時(shí)，更加懷疑管理高層早就知悉萬絡(luò)增加了死亡風(fēng)險(xiǎn)。就連默克的員工也很少見到吉爾馬丁本人，他被稱為“隱形人”。吉爾馬丁不愿站出來展示透明日益成為一大問題，公司也接二連三遇到困難。除了萬絡(luò)事件，還有關(guān)鍵產(chǎn)品的專利到期、增長(zhǎng)緩慢以及員工冗余等問題?？_爾·希莫維茨(Carol Hymowitz)在《華爾街日?qǐng)?bào)》寫道：“抗拒壞消息不會(huì)讓它消失，只會(huì)引發(fā)更多的問題?！?/p>
在默克首次因?yàn)槿f絡(luò)出庭期問，吉爾馬丁的隱身還在繼續(xù)。一位59歲的鐵人三項(xiàng)運(yùn)動(dòng)員的家人控訴說，萬絡(luò)引發(fā)了他的死亡。“吉爾馬丁本人沒有出庭，只是用一段視頻講話來替代自己”，一位陪審員回憶說，“大人物沒有到場(chǎng)……我覺得很不舒服。這無疑表明他們負(fù)罪在身”。
法庭裁定默克公司應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，并評(píng)估病人遺孀應(yīng)得2.53億美元賠償，最后根據(jù)得克薩斯州的責(zé)任限額，把賠償金減少至2 600萬美元。火上澆油的是，就在判決的同一周，默克董事會(huì)通過給200名高管分配黃金降落傘的提案。投資者氣憤難耐，到2005年年中，默克公司股價(jià)已經(jīng)下跌了60％。吉爾馬丁離開了公司，4 000多名病人提出訴訟。估計(jì)默克公司需要賠償20億–200億美元。
默克公司陷入嚴(yán)重危機(jī)的一個(gè)重要原因是，對(duì)于自己的行為正在摧毀一個(gè)新利益相關(guān)方，即潛在的陪審團(tuán)成員對(duì)公司的信任，管理層采取了無動(dòng)于衷的態(tài)度。得克薩斯州的公開審判將人們的注意力從科學(xué)事實(shí)轉(zhuǎn)向誠(chéng)信缺失引發(fā)的憤怒。一位陪審員說：“尊重我們，這是教訓(xùn)。”這句話對(duì)默克公司的困境作出了總結(jié)。
抓住領(lǐng)導(dǎo)力契機(jī)
公司拒絕承認(rèn)錯(cuò)誤或公開討論問題的例子屢見不鮮，其中包括一些已贏得多年良好聲譽(yù)、成為優(yōu)秀企業(yè)公民的著名公司。過去10年，社會(huì)透明度大幅增加，似乎有更多的公司高層領(lǐng)導(dǎo)投機(jī)取巧，或者判斷嚴(yán)重失誤。的確，過去10年內(nèi)，上市公司的財(cái)務(wù)重報(bào)次數(shù)大大增加，1997年有59次，2005年僅上半年就有195次。這表明公司亟需提高警覺，進(jìn)一步認(rèn)清說出真情的重要性。
隱瞞真相的誘惑從來不會(huì)消失，尤其是在一場(chǎng)由媒體引發(fā)的危機(jī)面前。一旦錯(cuò)誤出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須決然承擔(dān)責(zé)任，不論其大小。這不僅因?yàn)閱栴}在被忽視、否認(rèn)或掩蓋時(shí)會(huì)變得更糟糕，其中還有更深層的原因?！柏?zé)無旁貸”為哈里·杜魯門贏得了聲譽(yù)，不僅因?yàn)檫@是一種阻止問題繼續(xù)惡化的哲學(xué)，而是由于公眾認(rèn)可這個(gè)信條，將其奉為領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)志。哈佛大學(xué)教授羅莎貝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)指出：“常勝將軍在承認(rèn)錯(cuò)誤時(shí)不太會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。相反，人們會(huì)認(rèn)為他們的力量足以承擔(dān)責(zé)任。”
“丘吉爾說，‘坦承錯(cuò)誤是自我完善的開始’”。高盛CEO羅伯特·霍馬茨補(bǔ)充道：“最高的智慧在于理解自己的錯(cuò)誤，承認(rèn)錯(cuò)誤。如果你不坦誠(chéng)，何談改變的動(dòng)力？”
“我們總會(huì)犯錯(cuò)，有些時(shí)候甚至是重大錯(cuò)誤”，諾華公司CEO丹尼爾·魏思樂說，“在這個(gè)方面，你一定要誠(chéng)實(shí)，但更重要的是對(duì)自己誠(chéng)實(shí)，對(duì)作為自己人格一部分的良知、癖好、弱點(diǎn)誠(chéng)實(shí)。如果你能面對(duì)這些，明白人無完人的道理，你就能夠面對(duì)外面的世界”。
爭(zhēng)得主動(dòng)，迅速承認(rèn)錯(cuò)誤是很難做到的，因?yàn)檫@不符合人類的天性。趕到問題前面、開誠(chéng)布公需要勇氣和領(lǐng)導(dǎo)力，但它是生存和前進(jìn)的唯一道路。