出于某些原因，進化賦予我們逃避責任和讓他人承受后果的本能。為什么在犯下大錯時責任人承認錯誤那么困難？這樣的事每天都在發(fā)生，所以這一定是與生俱來的人性的弱點。
公開承認犯錯總是困難的，而且通常十分尷尬。抵制住誘惑，不去掩蓋或否認壞消息，即使只是暫時的，仍需要非常強大的內心。比比皆是的例示是，領導者發(fā)現(xiàn)，屈從于無視錯誤的誘惑要容易得多，特別是問題的蛛絲馬跡會立竿見影地對公司股價造成打擊的時候。當然，他們忽略了一個問題：被遮掩的問題——任何錯誤或疏漏——可能被迅速揭露，無法瞞天過海，特別是在當今24小時滾動新聞的時代。
最優(yōu)秀的領導者傾向于從錯誤和問題中展示出大膽、創(chuàng)新的領導力。依靠信任的力量，這些領導者只要發(fā)現(xiàn)了問題，就會把未加涂飾的真相告知所有主要利益相關方。光明正大會獲得回報。當領導者們展現(xiàn)他們正盡一切努力處理負面事件時，對于他們公司的公共輿論會意外地迅速轉向同情。令利益相關方更加憤怒的是對于壞消息的托辭，而非壞消息本身。
想想美國國際集團的例子吧。2005年5月，美國國際集團不得不因為審計問題重申39億美元報告利潤。公司主席兼CEO莫里斯·R.格林伯格（Maurice R.Greenberg）聲明，監(jiān)管部門的檢查是要“將誤傷升級為謀殺”。他沒有意識到市場已不再認可不擇手段哄抬股價的手段。
無視這種新現(xiàn)實的執(zhí)行官是在把自己置于險地。格林伯格被迫離職后，新任主席弗蘭克·扎布（Frank Zarb）上臺。他充分理解到，建立信任和透明必須成為首要任務。他在上任后的首次年會上聲明：“我們的公司致力于工作透明，沒有任何保留。”為了證明他愿意做任何事以求重獲股東的信任，他建立了幾個內部顧問小組來仔細地重新審視所有的金融交易。
信息通道
為了建立一個信任的環(huán)境，第一步是要建立一個信息通道，以允許高層領導者能迅速、完整地接收一切壞消息，以及好消息。對于堅持公開透明的領導者來說，最忌諱的是聽不到會危及核心業(yè)務的負面消息。但是，在很多公司并沒有有效的信息系統(tǒng)，能夠保證高層接收到有助于關鍵決策的連續(xù)信息流。2005年，美國人力資源管理協(xié)會進行的一項調查結果顯示，接受調查的347名人力資源管理人員中，只有一半以下（46%）的人所在的公司收集員工的反饋。更令人警醒的是，2004年畢馬威會計事務所進行的一項調查顯示，接受調查的459家銷售額在2.5億美元以上的公司中，65%的員工不舉報他們親眼所見的不當行為。美國最早致力于組織道德研究的非盈利組織道德資源中心進行了一項研究，發(fā)現(xiàn)對不當行為知而不報的首要理由是員工們“認為不會有改正錯誤的舉措”以及“害怕舉報行為不會被保密”。
雙向的內部交流對于創(chuàng)造一個對領導者有利的環(huán)境是至關重要的。和其他培育信任的元素一樣，它不能再被當作一件奢侈品，即形勢大好時用來裝點門面、業(yè)務低迷時可以棄之不用的東西。一個正式、公開、可量化的內部交流方法，再加上獎勵參與（即使只是公開表揚），以及揭露負面消息不受到懲罰，就能夠防止小問題膨脹成危及公司的災難。
重大的錯誤會導致公司的運營偏離軌道，或者高層管理的人事巨變，在探索如何管理這些錯誤時，我們既能從光芒四射的成功中獲得經驗，也能從人盡皆知的失敗中獲得啟示。在每個案例里，把情節(jié)引向終場的最關鍵因素是高層領導者的態(tài)度和行動。正是這個人的決定和態(tài)度加劇了危機，或創(chuàng)造了在危機面前展現(xiàn)領導力的一個機會。
所有的真相都可以公開
除了個別例外，大部分人和企業(yè)都不會刻意地弄虛作假。他們都有志實現(xiàn)其產品的最高質量。他們都建立了評估系統(tǒng)以在產品到達顧客前捕獲缺陷。這樣的評估系統(tǒng)中，最廣為人知的是通用電氣的杰克·韋爾奇推廣的六西格瑪。就底線而言，薩班斯–奧克斯利法案要求所有的公共公司建立內部報告控制以防造假。雖然這些控制方法在產品和審計任務中頗見成效，但將其應用于人的問題時卻無比困難。做正確的事才能建立顧客信任和客戶忠誠。在依靠人為產品增值的行業(yè)，對錯誤的不當處理會造成特別嚴重的后果。信任一旦瓦解，重建將無比困難。
在新聞業(yè)，對出版物的信任是成功的核心成分。毋庸置疑，《紐約時報》就是一個例子?！都~約時報》長期以來一直被認為是新聞的黃金標準，也是最優(yōu)秀記者向往的工作場所。所以，當《紐約時報》主席兼出版商小阿瑟·蘇茲伯格得知記者杰森·布萊爾不斷捏造新聞、杜撰事實并抄襲他人時，他意識到他家族這份報紙的日后可信度取決于他對此問題的回應。蘇茲伯格說：“在《紐約時報》工作是痛苦的，這家企業(yè)由我們家族帶領著度過歷史上的艱難和榮耀?！彼谒募易迮c公司的歷史中找到了力量，他回憶道：“我的每個前任都曾面對他們自己的困難時期。在揭秘五角大樓文件時，我父親的律師說，如果我父親將之刊發(fā)，律師將不會為他辯護；我祖父則經歷了大蕭條和第二次世界大戰(zhàn)。他們都有過艱難的時期，并作出了關鍵的抉擇，為《紐約時報》日后崛起、成為紐約市最杰出報紙奠定了基礎?！?/p>
首先，管理你自己
《紐約時報》是如何應對杰森·布萊爾捏造新聞的已經廣為人知：在頭版揭露事實。更少有人知道，卻同樣可供其他領導者參考的是，蘇茲伯格的思想在引導報紙揭露自身錯誤。
蘇茲伯格聽聞杰森·布萊爾事件時不在家。他最開始并未想到問題會發(fā)展到如此嚴重。也許他還有一些僥幸心理。他說：“毫無疑問，所有的生意人——所有負責一家公司的人——都有一種防御本能。但是，記者捏造新聞是很嚴重的問題。另外，它會傷害到你的運營根基。但在當時我還沒有意識到這個問題的嚴重性?！?/p>
丑聞全面曝光用了幾個月的時間。在6個月內，布萊爾抄襲、杜撰和編造了至少36篇文章。這一事件的細節(jié)清晰地顯示，《紐約時報》內部制衡系統(tǒng)存在嚴重的缺陷，導致丑聞遲遲未被發(fā)現(xiàn)。布萊爾的報道中有一篇是關于一個參加伊拉克戰(zhàn)爭的士兵的母親，他使文章看起來像是他親耳聽見這個女人的痛苦講述，但實際上他是抄襲了《圣安東尼新聞快訊》中馬卡納·埃爾南德斯（Macarena Hernandez）的一篇報道。在另一篇新聞中，布萊爾報道了華盛頓狙擊手事件，《紐約時報》的同事立即質疑了這篇新聞，認為他編造了事件。類似地，布萊爾關于受傷士兵的文章也引發(fā)了《紐約時報》編輯和政府官員們的質疑。后來證明布萊爾根本未造訪過作為新聞背景地點的馬里蘭州貝塞斯達國家海軍醫(yī)療中心。
最讓蘇茲伯格頭痛的是布萊爾對杰西卡?林奇（Jessica Lynch）的報道。在林奇獲救之后，布萊爾發(fā)表了幾篇關于她回家的文章，背景是在林奇在西弗吉尼亞巴勒斯坦的故鄉(xiāng)。他弄錯了林奇的家庭，捏造了與人們的談話，并抄襲了美聯(lián)社的一篇新聞。事實敗露之后，有人問林奇的父親，為什么在讀到如此多的錯誤之后不致電《紐約時報》詢問。蘇茲伯格說：“布萊爾（對那個農莊）的描述充滿謬誤，因為他從未去過那里。關于林奇的家人從未來電質詢，林奇的父親說：‘我認為記者就是那樣工作的。’他的話令我十分沮喪。編造事實并不是記者的工作，毋庸置疑，不是《紐約時報》記者的工作，盡管在這個事件中，他們顯然這樣做了?！保ㄐ“⑸ぬK茲伯格與作者的談話，2005年6月）
說出真相，扭轉局勢
意識到問題嚴重程度的幾小時內，蘇茲伯格決定進行根本的改變?！安既R爾事件的問題在于其性質過于惡劣，無法視而不見。我們不能逃避問題，這給予我們一個機會，去關注杰森·布萊爾背后的問題，直擊新聞編輯管理的核心。迅速、充分地揭露真相，是解決問題的第一步。”
蘇茲伯格決定，自己的首要任務是即刻公示布萊爾弄虛作假的嚴重程度。他回憶道：“首先要公示。把信息發(fā)布出去。要由你自己發(fā)布。沒有比千刀萬剮而死更痛苦的了。如果你覺得這只是個小問題，能夠遮掩過去，你就是在自欺欺人。所以你要搶在問題爆發(fā)之前發(fā)布信息，面對即將進入困難時期的現(xiàn)實。不過你會因此獲得信譽?！?/p>
《紐約時報》深入自查，并徹底地曝光了導致布萊爾虛假報道的內部管理問題。蘇茲伯格說：“我們安排了幾個我們最好的記者去揭露自己的錯誤。豪威爾·雷恩斯（Howell Raines）（由于這次調查最終離職的主編）決定在新聞刊發(fā)之前不去審讀，我們就此展示了領導力?！?/p>
在使命驅動文化中實現(xiàn)根本改變
首要的任務不僅是對布萊爾事件做全面揭露，同等重要的是改變縱容事件發(fā)生的新聞管理流程。蘇茲伯格知道，布萊爾并不是問題所在，他只是問題的癥候表現(xiàn)。蘇茲伯格疑惑的是：“杰森為什么能屢屢得手？我們的系統(tǒng)出了什么問題？一些高級編輯說，在杰森成為一個國家通訊員之前，他就應該被叫停寫作，但是，他卻被縱容繼續(xù)。為什么我們的高級編輯沒有與其他人討論這些呢？”
蘇茲伯格意識到，現(xiàn)在的問題足以同時摧毀讀者和員工對報紙的信任，要修正這種問題，他自己必須明白，為什么能力卓越、睿智博學、富有責任心的人會縱容錯誤，任其發(fā)展到不容忽視的地步。他知道，必須作出根本改變，因為如果不首先根除管理中的問題，修補丑聞杜絕機制的缺陷，那么員工未必能生產出有高品質的產品。蘇茲伯格知道，在一個使命驅動的文化中，實現(xiàn)根本改變是十分困難的。他說：“美國的新聞業(yè)每天都會重新創(chuàng)造產品。所有的故事都是不同的，照片是不同的，劇本也不同。想象一下，每天實際上有多少職場人士在不得不做這些事。每天我們都得（高效地）想出新東西。你會感到巨大的壓力——整個職業(yè)都籠罩在壓力之下。大材小用，薪資低廉，坦白地說，工作繁重。他們做這樣的工作是因為他們愛它，并且建立了使命感。使命第一。記者傳播新聞不是一個小的使命，它受到美國憲法第一條修正案的保護。但是，這樣的結構很難改變。軍隊是另一個使命驅動的組織，也承擔著偉大的使命：保護整個社會。急救醫(yī)院也是偉大使命驅動的組織，他們要拯救生命。研究表明，軍隊、急救醫(yī)院和新聞編輯部的文化是最相似的三種文化。這樣的使命驅動文化是很難實現(xiàn)改變的?！?/p>
蘇茲伯格的第一個舉措是撤換總編輯豪威爾·雷恩斯。為了滿足及時性，對記者的監(jiān)管變得松懈。競爭中為速度犧牲質量的現(xiàn)象在很多行業(yè)都時有發(fā)生。但這不能成為它被接受的理由，特別是在一家信任對其至關重要的公司。蘇茲伯格知道，要修復自家報紙“以一流質量的新聞為先”的崇高文化，要做的不僅僅是更換總編輯。雷恩斯是一個好人，一個優(yōu)秀的新聞工作者，但他沒能在新聞質量系統(tǒng)中發(fā)揮監(jiān)管作用。蘇茲伯格的責任在于確保新聞質量標準升回幾年前的高度，正是那種標準高度為他們的報紙贏得了聲譽。他的工作復雜、微妙，因為在任何歷史悠久的企業(yè)中，特別是在以使命為基礎的企業(yè)中，作出改變的同時也要保留一些十分寶貴的價值觀、傳統(tǒng)和標準。
總編助理阿·西格爾接受委托，帶領一個委員會調查布萊爾虛假新聞暢行無阻的根源因素。委員會中有《紐約時報》編輯和記者，也有外部人員，包括美聯(lián)社前總裁和《華盛頓郵報》的前監(jiān)察官。
盡管“公開調查”的想法未受到普遍支持，但蘇茲伯格堅持這樣做。他指出，記者經常對別人“公開調查”，卻很少如此對待自己。他想要的不是一個一流專家委員會，寫出一篇謹慎、低調的報道。蘇茲伯格說：“西格爾委員會與我們很多員工和我會談，并把談話記錄在案，我們承諾要公開他們的調查，無論它的結果如何。我們做到了。不僅如此，我們還認可了他們的發(fā)現(xiàn)，并在運營中做出了巨大的改變?！碧K茲伯格說，委員會充分探討了需要做出的改變，得到的結論是，需要作出“制度上的一些本質改變”，以求成為“一家優(yōu)秀的新聞企業(yè)”。他說：“需要作出的改變包括，編輯部的指揮一控制的結構、編輯之間相互聯(lián)系的方式、人力資源的使用方法，以及解雇負責回應讀者問題和評論的首任公眾事務主編丹·奧克蘭特（Dan Okrent）?！眻蟾娼ㄗh限制匿名信息來源，并要求解釋匿名的原因，減少事實錯誤，并清晰區(qū)分新聞和觀點評論。報告還建議，報紙的操作和決策都要更加透明，并提出了透明化的一個方法，即在新聞網站上發(fā)布采訪筆記。
蘇茲伯格聽取了西格爾報告中“只有開放政策并不足夠”的建議。他堅持“欄目編輯（新聞管理者）應當定期在工作時間和職工會議上與普通雇員接觸。所有的職工都有與上級、下級和平級溝通的渠道，打破豎井心態(tài)”。接替豪威爾·雷恩斯的是執(zhí)行主編比爾·凱勒，他承諾“把這些指導方針貫徹到編輯部，向員工們解釋其意義，并執(zhí)行落實”。
蘇茲伯格采取積極舉措，以確保記者親身實踐新聞管理——這是報紙質量的關鍵所在。蘇茲伯格說：“對于保證我們的準確、公平和責任來說，西格爾報告是我們下一步行動的合理藍圖?！苯裉?，經理人的評估和提升都基于他們甄別高質量新聞的能力，以及他們幫助記者領先發(fā)出新聞的能力。報社設立了部門領導者定期正式會面系統(tǒng)，以防止另一個杰森·布萊爾會在很多人都不信任他的情況下繼續(xù)得到升遷?，F(xiàn)在，一個新的標準主編被用于保障報紙的真實性，他負責用質量和道德標準仲裁部門間的分歧，并且“支持文字編輯在發(fā)現(xiàn)不當行為時退回新聞稿”。最重要的是，標準主編要幫助部門領導建立錯誤追蹤系統(tǒng)，以在問題嚴峻之前揪出肇事者。
坦誠的力量
很少有公司會像《紐約時報》那樣設立標準主編，專職負責幫助人們追求真相。所有的公司，不僅僅是媒體，都希望提前把正直的價值觀制度化，而不是讓丑聞倒逼它的執(zhí)行。珍視講真話的人而非處罰他們，是重要的。通用電氣前董事長杰克·韋爾奇稱，員工間缺乏坦誠是“商業(yè)中最大的骯臟小秘密”。盡管遮掩不會造成丑聞，卻會帶來被韋爾奇總結為妨礙觀點表達、阻滯公司快速移動和消除效率低下的政治活動、官僚主義和虛偽客套。那么，怎樣才能讓你的員工重視真相呢？韋爾奇建議：“獎勵真相、贊揚真相并談論真相。你要使說真話的人成為人們的英雄。最重要的一點，你自己要熱情洋溢甚至捎帶夸張地展示你在說真話——即使你不是老板，也要這么做?！?/p>
蘇茲伯格承認，在按西格爾報告中的建議實施改變之前，《紐約時報》逐漸變成了一個星系，記者被劃歸為正在升起的新星。這并沒有益處，對于那些尚未準備好就被升職的新星更是如此。為了與這種現(xiàn)象作斗爭，一個新的職位產生了——職業(yè)發(fā)展編輯。出任這個職位的是一個經驗豐富的記者，而非一個人力資源部的員工。這個人在整個公司中只負責“種子人才”。同時，這個新職位也要為“表現(xiàn)不佳的具體后果”負責。
新聞標準也有了變化?！都~約時報》在使用來源不明的信息方面實行了更嚴格的指導方針，讓大家“明白匿名投稿的新聞通常在讀者中沒有信譽度”。
蘇茲伯格還學到了如何在萌芽階段就發(fā)現(xiàn)對公司有潛在威脅的錯誤。很簡單，只要“走出自己的繭，與更多人談話。開拓你的人際關系網。從更廣闊的資源中獲取信息。為了知道編輯部發(fā)生的事情，我讓自己更多地與稍低的階層接觸，而不是像過去一樣依賴高層編輯的說辭?！?/p>
在布萊爾事件之前，蘇茲伯格基本上沒有認識到編輯之間日益增長的憤怒和分歧。讓他如夢方醒的是在洛斯阿斯特廣場劇院召開的一次群情激憤的員工會議。他告訴西格爾委員會，當他了解到編輯部存在焦慮、憤怒和挫敗的情緒時，他很“震驚”。他承認，他“早該認真了解一下編輯部正發(fā)生什么”。
蘇茲伯格的行為改變了，他成為了一個更好的領導者?！艾F(xiàn)在，我每個月都與全體欄目編輯（所有的高級編輯）共進午餐。這是之前我們從未做過的事。事實上，天知道高級編輯們上一次聚在一起是多少年前的舊事。在那次危機時，我召集他們，商討我們該怎么做。我驚訝地發(fā)現(xiàn)他們之前從未集體會面過?，F(xiàn)在他們每周都集體會面一次?！碧K茲伯格還鼓勵基層員工在發(fā)現(xiàn)問題時用郵件與他聯(lián)系，報社的管理培訓項目也大大拓展了。
不同的運營方式
在建立新聞審查新程序的同時，蘇茲伯格還邁出了大膽的另一步，公開質疑《紐約時報》對伊拉克大規(guī)模殺傷性武器的報道。這些文章來源于《紐約時報》的資深記者朱迪思·米勒，似乎支持了布什政府關于伊拉克存在大規(guī)模殺傷性武器的言論。米勒最近與隊友因恐怖主義的有關報道而共同獲得普利策獎?；谀涿€人提供的證詞，米勒斷言，薩達姆·侯賽因訂購了鋁管用來開發(fā)核物質，并將化學武器實驗室藏匿于拖車內。如果在伊拉克發(fā)現(xiàn)了大規(guī)模殺傷性武器，那么沒有任何人會質疑這些報道。但是，戰(zhàn)爭開始后，這樣的武器并沒有被發(fā)現(xiàn)。朱迪思·米勒和其他記者的報道于是受到再次審查。
2004年5月，《紐約時報》刊發(fā)了一篇對其早期報道的評論。文章指出，在米勒對伊拉克進行報道時，針對使用匿名來源消息的西格爾制度尚未到位?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)了大量報道失實的情況?！痹撐恼驴偨Y道：“在某些情況中，有關消息在當時就存在爭議，現(xiàn)在看起來充滿疑點，它們不具備高質量，或者經不起推敲。這些問題文章都有一個共同特點：它們依賴的信息至少部分來自于一個包括伊拉克線人、叛逃者和流亡人士在內的想要顛覆伊拉克政權的圈子，這些人的可信度已經越來越多地遭到公眾的質疑。”
將錯誤變?yōu)闄C遇
蘇茲伯格將這些問題公開出來，從而將《紐約時報》的報道標準抬升到更高的水平。蘇茲伯格建議，如果你無法逃避問題給你帶來的后果，你就要以自己的方式解決問題。不要試圖將麻煩甩掉或者掩蓋事實，因為這些無濟于事。真相總會水落石出。他建議“先要蹲下來，改變引發(fā)問題的源頭”。
蘇茲伯格說：最首要的事情就是持續(xù)地付出。你不可能預測未來。時不我待?；仡櫷拢嵌螘r間我每天早上都與一些關鍵人物進行會談，包括人力資源人士和公共關系人士。
杰森·布萊爾和朱迪思·米勒事件以及蘇茲伯格后來的行動表明了新聞界需要關注的重點：注意自身準確性的衡量標準，錯誤發(fā)生時就要立即承認，同時要在整個媒體機構內部喚醒或灌輸新聞倫理。“我們曾捫心自問：‘我們能夠做到嗎？’”《克利夫蘭平原商報》編輯道格拉斯·克利夫頓(Douglas Clifton)回憶道，“答案是肯定的。只要努力，我認為任何媒體都能做到?！?/p>
許多新聞機構被迫效仿《紐約時報》的做法，在公開自己錯誤的同時，實施各種控制機制，以預防類似事件再次發(fā)生。《華盛頓郵報》緊跟其后，對自己關于在伊拉克存在大規(guī)模殺傷性武器的報道作出批評。《今日美國》的駐外記者杰克·凱利(Jack Kelley)在捏造新聞行為敗露后被立即解雇。他離開之后，對其文章的質疑不斷涌現(xiàn)，《今日美國》只好安排三位經驗豐富的外部編輯來評估和審查此事。
但是，這些公開曝光并沒有讓其他報紙免于經歷相同的問題?！稖馗缛A太陽報》性專欄作家因剽竊《紐約時報》的專欄而被解雇。2005年7月，《邁阿密先驅報》的吉姆·德費德(Jim DeFede)因錄音一位狂躁政客的囈語被解雇，之后該政客自殺于報社的會客廳。在佛羅里達州，未經當事人許可進行錄音是非法的。德費德解雇案在新聞界引起了爭論。一些人認為，停職檢查、再培訓就能向員工傳遞足夠的責備信息。但也有些人認為，一個零容忍政策能讓員工心無旁騖地遵循道德規(guī)范。
蘇茲伯格的行動幫助他在《紐約時報》和讀者中重建了信任，并引領新聞業(yè)發(fā)起了一場運動，攀登報道準確性標準的新高度。針對擔心編輯和記者的道德觀念松懈，在美國報業(yè)編輯協(xié)會的支持下，美國報界對大學新聞系學生是否接受了足夠扎實的道德教育發(fā)起了一次調查。
他山之惑
《紐約時報》的行為同其他公司形成了鮮明對比，很多公司靠混淆視聽和托辭從麻煩中解脫?！都~約時報》通過全面披露真相來回應布萊爾和朱迪·米勒的問題報道，同時，報社實施根本性改變，以防止此類情況的復發(fā)。不幸的是，一旦發(fā)現(xiàn)問題，仍有許多其他管理團隊不能及時對問題進行評估和披露。這些例子同樣具有啟發(fā)性。
例如，BBC明顯缺乏追求透明的熱情，最終導致這家新聞機構的負責人被迫辭職。因報道英國政府宣稱伊拉克存在大規(guī)模殺傷性武器，BBC遭到批評。BBC負責該事件報道的記者安德魯·吉利根(Andrew Gilligan)承認，他的研究并不支持文章的觀點，高層明知消息有誤仍決定夸大事實。但是，因不實報道遭到其他媒體和英國政府官員的批評時，BBC新聞總監(jiān)理查德·桑布魯克(Richard Sambrook)堅稱，BBC的報道是正確的。甚至在政府調查認為BBC夸大了首相刻意對情報施加的影響時，吉利根仍強調報道總體是準確的。
這則故事的寓意取決于你是否相信英國政府對事件的解釋。但是，一個調查委員會明確指出，BBC應該對“扭曲或篡改新聞，以迎合記者眼中的真相”負責。因此，BBC的80年聲譽受到影響，不是因為一名記者，而是因為這家新聞機構做錯了事情——它不愿徹查自己的報道。政府調查小組領導人赫頓勛爵(Lord Hutton)說，應該受到譴責的不僅是管理者未建立完善的管理和編輯系統(tǒng)，還有他們在新聞激起頗多爭議后的行為。如果BBC當初盡快調查記者的行為，并將結果公之于眾，BBC董事長格雷格·戴克(Greg Dyke)和監(jiān)事長加文·戴維斯(Gavin Davies)的辭職是完全可以避免的。
殼牌儲量丑聞
荷蘭皇家殼牌的高級管理人員是另一個例子。在最近10年中，因為未能適當處理在公司石油儲量陳述中的重大錯誤，他們付出了沉重代價。一家石油公司的最基本價值就在于其石油儲量。因為一個關于公司石油儲量的夸大聲明，荷蘭皇家殼牌發(fā)現(xiàn)自己陷入了危機，但它在一年后才披露其中的內幕。
2001年，菲利普·沃茨爵士從勘探董事升職為主席。他隨即對公司的石油儲量做出十分樂觀的評淪。這罔顧了后來報告揭露的事實：在沃茨爵士還是勘探和生產董事時，公司的夸大儲量的步伐已經加快了。
早在2002年，公司備忘錄就顯示，公司內部出現(xiàn)了有關石油儲量可能被夸大的討論。其中一份備忘錄是由新勘探董事沃爾特·范·德·維杰威(Waiter van de Vijver)寫的，他說他“厭倦了(關于儲量的)謊言”。在隨后的2002年和2003年報告中，他繼續(xù)質疑儲量估算的問題。對于石油公司的形象和業(yè)績來說，石油儲量是至關重要的。很顯然，在這期間，殼牌并沒有為揭露這個問題作出任何努力。事實上，2003年10月，殼牌兩個董事會(雙公司和雙董事會結構)的審計委員會都收到了例行的儲量簡明報告，但其中并未有存在問題的任何提示。
直到2004年1月上旬，在一次分析師和媒體的電話會}義上，董事們才被告知石油儲量被過度估計了。但是，殼牌董事長菲利普·沃茨爵士并未出席。他授意公司的投資者關系經理發(fā)布了這個消息。最高管理者的缺席顯示出這家公司不愿意對任何錯誤負責或糾正問題。對于容許如此嚴重的錯誤發(fā)生，并且不將之告知關鍵利益相關方的管理團隊，任何董事會都不會給予其支持。幾周后，菲利普爵士被要求下臺。
在隨后丑聞中，荷蘭皇家殼牌不得不5次重新申述其石油儲量。美國和英國的監(jiān)管者對此展開調查，最終就公司誤導投資者的行為破紀錄地處以近1.5億美元的罰款。
正如觀察家當時指出的，在這個案件中，人們說謊并不是為了給自己謀利。其中的動機更加微妙，許多執(zhí)行官都受到它影響。倫敦《泰晤士報》的佩興斯·惠特克羅夫特(Patience Wheatcroft)評論說：“在危機時刻，自我通常比金錢更受重視?！狈评铡の执木羰拷⒘恕短┪钍繄蟆匪^的“個人封地”文化，數(shù)字在其中代表著一切?！短┪钍繄蟆吩u論說：“某個強勢的人領導著一家企業(yè)，周圍的人都不挑戰(zhàn)他，這家企業(yè)就可能發(fā)生類似情況。”
危機之中的默克公司
拒不承認錯誤，或者試圖掩蓋錯誤，會讓利益相關方相信公司管理層是惡意為之。2004年，默克制藥公司將骨關節(jié)炎治療藥品萬絡退出市場。但是，早在1997年2月，就有一名默克公司的研究員寫過一份內部備忘錄，稱萬絡“增加了心血管疾病發(fā)作的可能性”。2001年9月，美國食品藥品管理局裁定默克公司非法營銷萬絡，因為公司呈送的藥品安全性文件不夠充分。兩年之后，哈佛大學在波士頓布里格姆婦女醫(yī)院的一項研究發(fā)現(xiàn)，與輝瑞公司的同類競爭藥品西樂葆相比，萬絡引起心臟病發(fā)作的概率更高。萬絡退出市場之后，醫(yī)學雜志《柳葉刀》的一篇文章表明，萬絡在美國有可能造成了14萬例嚴重心血管疾病的發(fā)作。美國食品藥品管理局也認為此藥品與心血管疾病發(fā)作有關。有批評家稱，默克公司早在幾年前就知道真相，但疏于采取行動，未警示醫(yī)生或病人。
這場危機不應該出乎默克管理層的預料。當人們發(fā)現(xiàn)以董事長兼CEO雷·吉爾馬丁(Ray Gilmartin)為首的管理層缺少開誠布公的努力時，更加懷疑管理高層早就知悉萬絡增加了死亡風險。就連默克的員工也很少見到吉爾馬丁本人，他被稱為“隱形人”。吉爾馬丁不愿站出來展示透明日益成為一大問題，公司也接二連三遇到困難。除了萬絡事件，還有關鍵產品的專利到期、增長緩慢以及員工冗余等問題。卡羅爾·希莫維茨(Carol Hymowitz)在《華爾街日報》寫道：“抗拒壞消息不會讓它消失，只會引發(fā)更多的問題。”
在默克首次因為萬絡出庭期問，吉爾馬丁的隱身還在繼續(xù)。一位59歲的鐵人三項運動員的家人控訴說，萬絡引發(fā)了他的死亡?！凹獱栺R丁本人沒有出庭，只是用一段視頻講話來替代自己”，一位陪審員回憶說，“大人物沒有到場……我覺得很不舒服。這無疑表明他們負罪在身”。
法庭裁定默克公司應該承擔責任，并評估病人遺孀應得2.53億美元賠償，最后根據(jù)得克薩斯州的責任限額，把賠償金減少至2 600萬美元。火上澆油的是，就在判決的同一周，默克董事會通過給200名高管分配黃金降落傘的提案。投資者氣憤難耐，到2005年年中，默克公司股價已經下跌了60％。吉爾馬丁離開了公司，4 000多名病人提出訴訟。估計默克公司需要賠償20億–200億美元。
默克公司陷入嚴重危機的一個重要原因是，對于自己的行為正在摧毀一個新利益相關方，即潛在的陪審團成員對公司的信任，管理層采取了無動于衷的態(tài)度。得克薩斯州的公開審判將人們的注意力從科學事實轉向誠信缺失引發(fā)的憤怒。一位陪審員說：“尊重我們，這是教訓?！边@句話對默克公司的困境作出了總結。
抓住領導力契機
公司拒絕承認錯誤或公開討論問題的例子屢見不鮮，其中包括一些已贏得多年良好聲譽、成為優(yōu)秀企業(yè)公民的著名公司。過去10年，社會透明度大幅增加，似乎有更多的公司高層領導投機取巧，或者判斷嚴重失誤。的確，過去10年內，上市公司的財務重報次數(shù)大大增加，1997年有59次，2005年僅上半年就有195次。這表明公司亟需提高警覺，進一步認清說出真情的重要性。
隱瞞真相的誘惑從來不會消失，尤其是在一場由媒體引發(fā)的危機面前。一旦錯誤出現(xiàn)，領導者必須決然承擔責任，不論其大小。這不僅因為問題在被忽視、否認或掩蓋時會變得更糟糕，其中還有更深層的原因。“責無旁貸”為哈里·杜魯門贏得了聲譽，不僅因為這是一種阻止問題繼續(xù)惡化的哲學，而是由于公眾認可這個信條，將其奉為領導力的標志。哈佛大學教授羅莎貝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)指出：“常勝將軍在承認錯誤時不太會產生負面影響。相反，人們會認為他們的力量足以承擔責任?！?/p>
“丘吉爾說，‘坦承錯誤是自我完善的開始’”。高盛CEO羅伯特·霍馬茨補充道：“最高的智慧在于理解自己的錯誤，承認錯誤。如果你不坦誠，何談改變的動力？”
“我們總會犯錯，有些時候甚至是重大錯誤”，諾華公司CEO丹尼爾·魏思樂說，“在這個方面，你一定要誠實，但更重要的是對自己誠實，對作為自己人格一部分的良知、癖好、弱點誠實。如果你能面對這些，明白人無完人的道理，你就能夠面對外面的世界”。
爭得主動，迅速承認錯誤是很難做到的，因為這不符合人類的天性。趕到問題前面、開誠布公需要勇氣和領導力，但它是生存和前進的唯一道路。