一個較少以客戶為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)的根本問題經(jīng)常是由于企業(yè)內(nèi)普遍的過度專門化，由此產(chǎn)生各種接口，大幅提高了員工的協(xié)調(diào)和溝通成本，這導(dǎo)致了配合問題，減慢流程速度。此外，只有少數(shù)員工對企業(yè)的活動有全面了解，以最優(yōu)方式向購買者提供相關(guān)信息變得越來越困難。但是，一定程度上的專業(yè)化又是必不可少的，因此必須找到一種既能夠允許某種專業(yè)化水平、又同時宜于可持續(xù)地支持客戶導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)。
在此背景下，過去數(shù)年里出現(xiàn)了越來越多的組織形式，人們逐漸重視從整體過程導(dǎo)向的視角看待企業(yè)結(jié)構(gòu)。構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的目的是，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)各單元間的盡可能高效的合作，特別是規(guī)避傳統(tǒng)的接口問題。若可能，應(yīng)盡量在一個過程的內(nèi)部避免功能劃分、形式主義和多重管控。它的實現(xiàn)，一方面通過以小組負(fù)責(zé)制（團(tuán)隊式結(jié)構(gòu)）替代傳統(tǒng)的、線性和等級式控制機制，另一方面是通過使用能更好協(xié)調(diào)和加快業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)代化通訊和信息技術(shù)。
為確保以過程為導(dǎo)向的組織取得成功，必須遵守下列規(guī)則：
- 對每個有戰(zhàn)略意義的績效過程，都有一位處在較高層級的過程責(zé)任人，負(fù)責(zé)跨職能領(lǐng)域和跨部門地控制和監(jiān)督這個過程；
- 對多個職能部門參與的分過程，要選擇項目組織的形式。項目組由企業(yè)所有職能部門各出一人組成；
- 職能領(lǐng)域間的接口應(yīng)控制在盡可能少的水平；對不可避免的接口，要明確描述協(xié)調(diào)程序和責(zé)任。
除此之外，所有關(guān)于產(chǎn)品、價格和客戶的必要信息應(yīng)該能夠相互獨立地在任何時候被分管員工查詢和處理。例如，對一名外勤員工來說，配備一臺便攜式電腦是有意義的，它能夠隨時提供關(guān)于客戶和生產(chǎn)能力的即時信息。這樣能使銷售人員直接在客戶那里獨立處理訂單。此外，了解客戶曾經(jīng)對哪些服務(wù)特別感興趣，他最終購買了哪個產(chǎn)品，哪里出現(xiàn)了問題，客戶就什么進(jìn)行了投訴和他特別喜歡哪些服務(wù)，對直接進(jìn)行客戶接觸的員工來說具有重要的意義。
一個始終面向客戶需求的組織結(jié)構(gòu)，還要求整合從價值創(chuàng)造的首階段直到合同完成全程所有參與的部門。在這個鏈條中，客戶導(dǎo)向行為貫穿于各個階段，傳遞客戶要求和考慮客戶愿望必須在企業(yè)所有的組織部門中得到實施。
在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層被置于頂部。這樣的組織結(jié)構(gòu)圖表達(dá)了傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)構(gòu)賴以計劃和生存的思維方式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層囊括了所有組織部門和流程?？蛻舨皇墙M織結(jié)構(gòu)圖的組成部分。人們似乎忘記了，在重要性方面，客戶是企業(yè)生存權(quán)的決定性標(biāo)準(zhǔn)，因此，必須在所有內(nèi)部部門之上，居組織結(jié)構(gòu)圖頂端。在客戶之下的第二個層面，應(yīng)列出與客戶發(fā)生直接聯(lián)系的員工（客戶聯(lián)系人員），他們在傳統(tǒng)的等級制度中可能是被忽視的企業(yè)成員。學(xué)術(shù)研究證明，與相關(guān)人員的積極的首次接觸對推動以后的銷售有決定性作用。這個事實強調(diào)，正是這些員工需要在客戶適應(yīng)性方面得到強化進(jìn)修。尤其在服務(wù)企業(yè)中，與顧客接觸的一線員工的重要性更被強調(diào)，他們需要有可信賴的專業(yè)技能、快速反應(yīng)能力以及充分的授權(quán)，而中高層管理者則是這些一線員工服務(wù)行為的堅實支持者。不管是網(wǎng)商的客服人員，還是餐飲服務(wù)人員，都需要有充分的授權(quán)以及時應(yīng)對客戶問題。
來自埃爾蘭根的大型面包蛋糕連鎖店“焙客”實踐了這一方案?？蛻粜涯康爻蔀椤爸行摹?。這一組織結(jié)構(gòu)圖被掛在各個連鎖店店面顯著位置。
圍繞客戶的是負(fù)責(zé)人的姓名（分店經(jīng)理、內(nèi)部主管），公司總經(jīng)理位于最外圈，他們的工作之一是客戶關(guān)系控制。借助客戶分析數(shù)據(jù)有助于組織內(nèi)的各部門更好地施行客戶關(guān)系管理策略。間接接觸客戶并向與客戶接觸的人員提供支持的支持人員（例如訂單處理部門、市場營銷部門）位于第三層面。
從客戶的視角看，與高度的客戶導(dǎo)向相關(guān)的問題常常是，是否存在一個明確的客戶接待處，比如熱線電話、維修受理中心或者投訴受理中心。盡管客戶和他的需求是不可分割的，但他在大多數(shù)情況下面對的不只一個客服人員。這里隱藏的危險是，在出現(xiàn)問題時，客戶不知道應(yīng)該找誰。除此之外，在出現(xiàn)困難時各部門傾向于將責(zé)任推給其他部門，結(jié)果惱怒的客戶最嚴(yán)重時會更換產(chǎn)品供應(yīng)商。正是基于這個原因，呼叫中心的建立在近些年來大幅增加，尤其是其規(guī)模大小和根據(jù)呼叫忙閑時段而定的員工數(shù)量在這種情況下十分重要。此外，根據(jù)企業(yè)不同，呼叫中心內(nèi)設(shè)立例如投訴受理、技術(shù)咨詢、定購和一般客戶維護(hù)等面向客戶群的團(tuán)隊具有重要的意義。