在許多企業(yè)與組織，新經(jīng)理人獲選上任，是因?yàn)樗麄冊(cè)诩夹g(shù)與營運(yùn)職務(wù)上表現(xiàn)優(yōu)異。這似乎是明智的做法，因?yàn)榻?jīng)理人必須了解直屬部屬面臨的挑戰(zhàn)。但同時(shí)，這個(gè)做法根本是錯(cuò)誤的。在技術(shù)／營運(yùn)職務(wù)上出類拔萃所需的技能組合，和成功的經(jīng)理人所需的技能組合并不相同。
這種矛盾情況出現(xiàn)在幾乎每個(gè)企業(yè)和組織內(nèi)。身為企業(yè)主管教練，我和來自各行各業(yè)、正要轉(zhuǎn)換擔(dān)任管理職的客戶合作，例如一位很有才華的軟件工程師，獲得升遷去管理四個(gè)團(tuán)隊(duì)；擁有精湛臨床技能的一位醫(yī)師，獲派到醫(yī)院某個(gè)科擔(dān)任主任；以及一位業(yè)績很好的銷售人員，上級(jí)要他停止銷售，開始管理公司的25名銷售人員。
這些新上任的經(jīng)理人和其他有類似際遇的人，若要贏得直屬部屬和公司領(lǐng)導(dǎo)人的信任，就必須迅速采取一套領(lǐng)導(dǎo)行為。例如，他們必須學(xué)習(xí)如何運(yùn)用非語言的溝通，包括適當(dāng)?shù)闹w語言和面部表情，來贏得部屬的關(guān)注和尊重。他們的語言溝通必須堅(jiān)定且直接，但也是支持性的和平等的。這是艱巨的一系列變化。許多第一次當(dāng)主管的人感到不知所措，不知道一開始應(yīng)該優(yōu)先學(xué)會(huì)和采行哪些技能。
指導(dǎo)這樣的客戶時(shí)，我設(shè)法幫助他們保持冷靜鎮(zhèn)定，做法是讓他們專注于立即做個(gè)有力的改變：問一些開放式問題，并避免言談當(dāng)中作出指示。這個(gè)策略簡單、明了，容易記住，也可以用數(shù)字來衡量。經(jīng)理人（或觀察經(jīng)理人的某個(gè)人），可以計(jì)算他在和直屬部屬召開的一次會(huì)議上，詢問了多少個(gè)開放式問題，以及有幾次發(fā)言時(shí)作出指出。根據(jù)我輔導(dǎo)客戶成功擔(dān)任管理職的經(jīng)驗(yàn)來判斷，前者對(duì)后者的比例應(yīng)該很高，往往大約是10比1。
為何這個(gè)策略有效？又是如何奏效的？主要的考量是開放式問題的性質(zhì)，會(huì)促使回答的人認(rèn)真思考，并表露內(nèi)心的想法。封閉式問題引導(dǎo)出的答案是「是」或「否」，開放式問題不一樣，可促進(jìn)對(duì)話和人際交流。在以平靜、中立方式提出開放式問題時(shí)（也就是完全沒有暗示正確答案是什么），這類問題有助于經(jīng)理人收集到重要信息，了解直屬部屬面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)。開放式問題促進(jìn)雙方對(duì)彼此關(guān)系的信心和信任。直屬部屬接收到的隱含信息是：他的想法受到重視與尊重。經(jīng)理人和直屬部屬的關(guān)系加深，因而提高了工作場所的生產(chǎn)力和生活品質(zhì)。
為了達(dá)到這個(gè)目的，這里有個(gè)開放式問題的例子，是經(jīng)理人可能會(huì)問直屬部屬的：「你什么時(shí)候會(huì)作好準(zhǔn)備，精通執(zhí)行長希望我們培養(yǎng)的新技術(shù)能力？」由部屬的答覆可看出他的動(dòng)機(jī)和適應(yīng)力的水準(zhǔn)，以及目前工作環(huán)境的現(xiàn)實(shí)情況。一個(gè)像這樣的指示性陳述：「我需要你在月底前精通那個(gè)技能」，較容易讓直屬部屬感到恐懼、沮喪、怨恨、被動(dòng)攻擊性，以及未能達(dá)到由主管單方面設(shè)定的基準(zhǔn)。
開放式問題也有助于為直屬部屬創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)。許多新經(jīng)理人被告知要把營運(yùn)任務(wù)「委派」給部屬，主管自己才能變得更具「策略性」，但這個(gè)建議往往令人困惑且不切實(shí)際，因?yàn)橹睂俨繉龠€未能執(zhí)行經(jīng)理人已經(jīng)很擅長的所有營運(yùn)事宜。我不建議新經(jīng)人把工作委派出去，而是鼓勵(lì)他們問一些開放式問題，授權(quán)下屬去培養(yǎng)他們所需的技術(shù)能力。例如這樣詢問：「誰能協(xié)助并支援你學(xué)會(huì)如何精通這個(gè)重要任務(wù)？」或者「我可以如何支援你，好想出你如何可以獨(dú)力做到這件事？」
正如任何這類策略，一小部分直屬部屬可能無法好好回應(yīng)開放式問題，這通常是個(gè)警訊。經(jīng)理人應(yīng)該從詢問開放式問題開始著手，但保持彈性選擇，若直屬部屬?zèng)]有作出有效回應(yīng)，就應(yīng)給予明確指示。對(duì)于難以管理的員工，經(jīng)理人可能需要訂定績效改進(jìn)計(jì)劃，或者最糟的情況就是解雇表現(xiàn)不佳的人員。我在輔導(dǎo)剛當(dāng)上經(jīng)理人的客戶時(shí)，有時(shí)會(huì)用這個(gè)政治比喻：陷入沖突的國家應(yīng)該先從外交開始設(shè)法解決沖突，但不要排除軍事選項(xiàng)，以防外交手段失敗。
但是，如果經(jīng)理人考慮周到地使用開放式問題，很少會(huì)失敗。新經(jīng)理人不應(yīng)提出自己重視的事項(xiàng)，而應(yīng)該提出好的問題，認(rèn)真聽取答覆，并促進(jìn)與部屬的對(duì)話?！柑岢鲎约褐匾暤氖马?xiàng)」，字面的意思很重要，就是指由誰決定會(huì)議的具體議程事項(xiàng)。按照這個(gè)邏輯，新經(jīng)理人應(yīng)該考慮詢問直屬部屬以下這個(gè)開放式問題：「你想為下次會(huì)議提出什么議程項(xiàng)目？」這個(gè)問題會(huì)產(chǎn)生善意。其對(duì)方的答復(fù)會(huì)透露公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵資料。而且那些直屬部屬會(huì)對(duì)他們自行選擇提上議程的挑戰(zhàn)，確實(shí)負(fù)起責(zé)任。這是建立信任感和提升敬業(yè)度的雙贏局面。