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新任領(lǐng)導(dǎo)者如何積極傾聽?

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新任領(lǐng)導(dǎo)者如何積極傾聽?

作為一名新上任的領(lǐng)導(dǎo)者,在與同事或你的上級溝通時,你怎么才能知道要傾聽人們的多少意見和建議呢?你怎么才能知道應(yīng)該說多少呢?你怎么才能知道什么時候付諸行動呢?你需要做的首要事情就是判明情況,因為使用什么樣的策略、需要多長時間來完成你的設(shè)想取決于你面臨的環(huán)境狀況。一個來自組織以外的領(lǐng)導(dǎo)者來到一個危機四伏的企業(yè)時需要的是一種策略,而從組織內(nèi)按部就班升遷到領(lǐng)導(dǎo)職位的領(lǐng)導(dǎo)者需要的則是另一種策略,不過在以上兩種情形下,新領(lǐng)導(dǎo)者收集重要信息的途徑是一樣的:那就是都要通過提出問題和積極傾聽的方式。

下面,讓我們來看看,凱文·夏爾在有條不紊的領(lǐng)導(dǎo)職位繼任過程中是如何收集重要信息的吧:

1999年12月,安進公司宣布,現(xiàn)任CEO戈登·賓德(Gordon Binder)將在5月的股東年度大會上退休,現(xiàn)任首席運營官凱文·夏爾將繼任CEO一職。那天,凱文·夏爾向公司管理人員發(fā)出了一個備忘錄,該備忘錄羅列出了他上任以后將要馬上實施的行動計劃?!敖酉聛淼奈鍌€月,我計劃的一個關(guān)鍵部分就是與安進公司一百多位經(jīng)理及經(jīng)理以上級別的管理人員進行‘一對一’的交流,通過廣泛的傾聽,從他們每個人那里收集企業(yè)運營的相關(guān)想法”。事實上,我們從第二天就要開始這個約見過程。我們的交流、討論將圍繞以下問題展開:

  • 對安進公司而言,哪五個最重要方面我們一定要保持下去?為什么?
  • 我們需要在哪三個重要方面實施重大的變革?為什么?
  • 你們最希望我做些什么?
  • 你們對我的什么行動最為關(guān)切?
  • 你們對我有什么建議?
  • 你們想與我討論或者問我的其他事情是什么?

這些問題聽起來是不是很耳熟?事實上,這些問題與保羅·普雷斯勒在蓋普服飾公司上任第一個100天期間向50位總經(jīng)理們提出的問題幾乎是一樣的。我們從凱文·夏爾那里了解到了這種提出問題的方法,而保羅·普雷斯勒又把從我們這里學(xué)到的方法做了迸一步的改編,并將其應(yīng)用到了自己的管理實踐中。

凱文·夏爾提前提出了需要回答的問題,他的備忘錄清楚地表明,他希望安進公司的每一位總經(jīng)理都要為此做充分的準備,接下來就是靜靜地傾聽了。凱文·夏爾在公司100位高級經(jīng)理身上每人花費了一小時的時間,仔細傾聽他們對那些問題的見解。“靜靜地在那兒坐一個小時,只是聽他們表述自己的觀點,確實需要些工夫。”凱文·夏爾說,“不過,傾聽確實是一個非常有效的技巧,尤其當你和我一樣,也是善于‘發(fā)號施令’的人的時候。當我像個精神病醫(yī)生一樣只是坐在那里傾聽的時候,我的收獲確實很大?!?/p>

凱文·夏爾仔細分析了100位經(jīng)理的見解,并把它們制成圖表,在公司股東年度大會召開的前一天,他將自己總結(jié)的結(jié)果分發(fā)給了整個公司。他得到的結(jié)果成了他作為CEO第一年工作的指導(dǎo)原則,成了他行動和決策的基礎(chǔ)。

這種傾聽的方式確實很奏效,事實上,直到今天,凱文·夏爾還在繼續(xù)沿用這種方法?!艾F(xiàn)在,我繼續(xù)與公司的副總裁定期交流,每周兩到三次。我會提出兩個問題:‘事情進展怎么樣?’和‘你對我有什么建議嗎?’我會花45分鐘聽他們的見解。我們一共有大約50位副總裁,所以,我總能掌握公司運作狀況的最新動態(tài)?!?/p>

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