像許多其他財(cái)務(wù)公司一樣，美林證券陷入了困境。大量的借款無(wú)法回收、房?jī)r(jià)下降引起了巨大的財(cái)務(wù)損失。美林證券已經(jīng)贏利多年，在風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方面也做得很好。如今市場(chǎng)崩潰，董事會(huì)成員覺(jué)得只有解雇公司首席執(zhí)行官Stan O’Neal，才能平息投資者的憤怒。而且，據(jù)傳聞O’Neal沒(méi)有準(zhǔn)備任何的繼任人，他以此來(lái)保護(hù)自已的工作不受董事會(huì)敵對(duì)行為的干擾。
結(jié)果，沒(méi)有合適的人選可以接替CEO。董事會(huì)沒(méi)有抱怨O’Neal的行為，因?yàn)镺’Neal任命了所有的董事。如果公司有一份繼任計(jì)劃的話，就可以有一次合理的交接。然而，公司在沒(méi)有一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)人的情況下冒險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)了幾個(gè)月，艱難的決策決定了它要多久才能從信任危機(jī)中復(fù)蘇。
花旗集團(tuán)也有類似情況，因?yàn)槊半U(xiǎn)借款和投資造成巨大財(cái)務(wù)損失?；ㄆ旒瘓F(tuán)的CEO Charles Prince在信任問(wèn)題出現(xiàn)之前就已經(jīng)受到了詳細(xì)審查。因此，沒(méi)有繼任計(jì)劃很讓人意外。在兩者的案例中，各自的董事在外尋找繼任人，也許是為了給多年來(lái)不明智的冒險(xiǎn)和投資行為畫上一個(gè)句號(hào)。
相反，寶潔在領(lǐng)導(dǎo)人更替上準(zhǔn)備得很好，它的CEO雷福利花了一定時(shí)間與高層管理者確定了有潛力的人才，并把這些候選人提交給了董事會(huì)。董事會(huì)成員又拜訪了這些人以便熟悉他們，并且讓他們知道公司正在培養(yǎng)他們。結(jié)果，董事會(huì)成員都對(duì)繼任者很了解，CEO也與他們分享了信息以保證企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)，人力資源部門知道這些選擇，全程都有檢查和平衡。CEO、繼任者、董事會(huì)之間存在著良好的信任。
最后一個(gè)例子是強(qiáng)生，它的企業(yè)法人契約包含一份繼任計(jì)劃，說(shuō)明了CEO有責(zé)任與董事會(huì)實(shí)施繼任計(jì)劃。執(zhí)行委員會(huì)監(jiān)督，CEO把計(jì)劃至少每年一次地呈遞給董事會(huì)。然后董事會(huì)評(píng)估所有計(jì)劃中的繼任人，每年對(duì)計(jì)劃的回顧是CEO績(jī)效考核的一部分。
到現(xiàn)在為止我們一直在討論大公司的繼任計(jì)劃，但是對(duì)于像家族企業(yè)這樣的小公司來(lái)說(shuō)，情況又如何呢？只有大約30％的家族企業(yè)比它們的創(chuàng)始人壽命更長(zhǎng)，這通常是因?yàn)槿狈σ?guī)劃造成的。還有一些公司在建立之初就沒(méi)有想要長(zhǎng)期生存?；诩易迤髽I(yè)自身的特點(diǎn)，一些家族企業(yè)飛速建立、發(fā)展，然后賣掉或與其他企業(yè)合并也許是最好的一種選擇。并不是每個(gè)人都真的想長(zhǎng)時(shí)間獨(dú)立地堅(jiān)守一個(gè)目標(biāo)。然而，家族企業(yè)多種多樣，有一些一直不會(huì)擴(kuò)張，有一些擴(kuò)張至全球并且進(jìn)軍多個(gè)領(lǐng)域。在繼任計(jì)劃方面遇到的問(wèn)題，家族企業(yè)也有相應(yīng)的對(duì)策：
- 有25％的家族企業(yè)計(jì)劃讓后代繼任，會(huì)在董事會(huì)的幫助下選擇一個(gè)或多個(gè)繼任者。
- 有35％的家族企業(yè)只選中一個(gè)孩子從小培養(yǎng)以期將來(lái)繼任。
- 有15％的家族企業(yè)計(jì)劃選擇一個(gè)或多個(gè)繼任者，不需要第三方協(xié)助。
- 有15％的家族企業(yè)計(jì)劃形成由兩個(gè)或者多個(gè)后代組成的執(zhí)行委員會(huì)。
- 有10％的家族企業(yè)計(jì)劃讓后代自己選擇領(lǐng)導(dǎo)人。
同時(shí)，幻想一個(gè)對(duì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)完全不感興趣或者沒(méi)有足夠能力的子女突然變得充滿激情、成為有商業(yè)頭腦的人才，也是不切實(shí)際的。企業(yè)在選擇繼任者的時(shí)候應(yīng)該從以下特點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估(包括外來(lái)人員)。這個(gè)人有能力、對(duì)公司忠誠(chéng)且有足夠動(dòng)機(jī)長(zhǎng)時(shí)間為公司服務(wù)嗎？有時(shí)候家族企業(yè)指望外來(lái)人員接手公司，尤其期待其為公司帶來(lái)新觀點(diǎn)和新技術(shù)，專家建議，報(bào)這樣想法的公司應(yīng)盡早開(kāi)始尋覓和培養(yǎng)，因?yàn)槔^任者可以充分發(fā)揮作用往往需要3～5年的時(shí)間。在這段時(shí)間里，小心地教導(dǎo)繼任者十分關(guān)鍵，因?yàn)?0％的小企業(yè)要依靠創(chuàng)始人長(zhǎng)期以來(lái)形成的素質(zhì)以及人脈。最后，記住最好的繼任是以干脆的中斷為結(jié)束的，換句話說(shuō)，一旦公司有了新的領(lǐng)導(dǎo)人，老領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該徹底放權(quán)。