在職業(yè)生涯的早期，我曾是一家公共貿(mào)易公司娛樂分部的審計員。我發(fā)現(xiàn)最難處理的問題是我的老板，也就是我們分部的頭開會時不能忍受不同意見。在一次有15個人的會議上，他想做一件違規(guī)的事情。我告訴他這事是不能做的，可是他回答說，“哦，伊利莎，如果不這么做，我們將遇到財務(wù)危機(jī)。”其實這根本就不是事實，局面很尷尬。
會后，我看到人們輪番走進(jìn)他的辦公室。幾星期后，我發(fā)現(xiàn)真正的決定是在之后的私下會議上作出的。最后一個走進(jìn)他辦公室的人對于決定有最大的影響力。
由于我的辦公室就在他的隔壁，我可以看到公共會議后進(jìn)出他辦公室的人。我有意做最后走進(jìn)他辦公室的人，以確保最終的決定能按照我的想法作出。另外，我從不直接對抗和挑戰(zhàn)他。通常我都如此表述我的看法：“您也許可以這樣想想這個問題……”
我只對盈利負(fù)責(zé)，對企業(yè)其他事務(wù)不過問。我盡力確保公司盈虧平衡。一天我收到來自公司辦公室的大額賬單。這一賬單顯示我們部門曾支出100萬美元。我給公司會計人員打電話，希望弄清賬目，并且提出可能賬目有誤。但他卻肯定賬目沒錯。
我花了整整一個星期的時間查遍所有支出賬單，以便找出未經(jīng)我簽名的賬單。結(jié)果還是找不到問題所在。接下來的星期一，我走進(jìn)老板的辦公室，告訴他1 00萬美元大額賬單的事。他告訴我，“從史蒂夫開始查起，看看能發(fā)現(xiàn)什么”。我問他為什么。他竟然說史蒂夫是離過婚的人，離過婚的人是不值得信賴的。我對他的說法非常震驚。實際上，史蒂夫是一位非常有能力的人。我真是難以想像老板對我們部門的其他員工是如何評價的。
我最終發(fā)現(xiàn)了這100萬美元大額開銷的源頭。竟是老板本人干的！他把這些錢花在了他所中意的一些項目上，并未告知我這些開銷。并且，這些項目開銷也不在部門預(yù)算內(nèi)。當(dāng)我質(zhì)問他這些開銷的情況時，他的回答是，“我花錢不需要征得審計員的同意”。
我向他解釋說，如果他不告訴我，我就不能作出正確的財務(wù)判斷，我們部門也就做不到收支平衡了。此時我終于意識到，這個人一直生活在想像的世界里，而不肯面對現(xiàn)實。我開始尋找調(diào)離的機(jī)會，但是當(dāng)公司另一個部門的頭同意我調(diào)到他們部門時，卻遭到了他的反對。在我管理財務(wù)期間，部門的利潤增加了，開銷下降了。盡管如此，我還是找到了機(jī)會調(diào)到了另一個部門，脫離了他的掌控。我調(diào)離一年后，他的部門破產(chǎn)了，他失去了工作。
這次失敗的經(jīng)歷給我上了一課，它告訴我對于管理者來說，哪些事情是不能做的。我將這一經(jīng)歷作為我講授管理沖突課程的案例。
分部的頭有權(quán)按自己的意愿花錢，但是，如果他們足夠聰明，他會在預(yù)算內(nèi)花錢。決定在一些無關(guān)緊要的項目上花錢之前，他們應(yīng)該想想哪里可以得到回報。
健康的討論和辯論機(jī)制對于公司的成敗至關(guān)重要。如果你的團(tuán)隊從不會就你的決定進(jìn)行探討和爭論，他們只是扮演橡皮圖章的角色，你是不會作出正確決策的——協(xié)作與討論可以激發(fā)他們最棒的想法。
如果你雇了一位財務(wù)主管，就要放手讓他去管理公司的財務(wù)。如果你花了錢，你需要讓他知道，以免造成之后的驚詫。