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如何培養(yǎng)任勞任怨的員工?

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如何培養(yǎng)任勞任怨的員工?

任勞任怨表示員工甘愿為機(jī)構(gòu)多作貢獻(xiàn)。事實(shí)上,即便員工不這樣做,他們也不會(huì)受到懲處。我們常把這種現(xiàn)象稱為“超額完成本職工作”。這種行為在各個(gè)機(jī)構(gòu)中都可以見到。任勞任怨的人群比例是衡量領(lǐng)導(dǎo)能力的重要標(biāo)志之一。一些人在工作上比同事更加努力,這就是一種任勞任怨的表現(xiàn)。英明的領(lǐng)導(dǎo)者知道如何鼓舞眾人超額完成本職工作,如何塑造出活力四射、積極向上、執(zhí)著進(jìn)取的機(jī)構(gòu)。

在培養(yǎng)任勞任怨的員工方面,普雷斯頓卡車公司的前總裁維爾·波特堪稱典范。由于經(jīng)濟(jì)蕭條,該公司的一名卡車司機(jī)曾面臨失業(yè)危險(xiǎn)。他沒有怨天尤人,也沒有自暴自棄。相反,他穿上西裝打上領(lǐng)帶,開始登門拜訪社區(qū)中一些潛在的客戶。他這樣做并不是因?yàn)楣芾碚咭笏绱?。事?shí)上,管理者事先也不知道他有這樣的打算。這種例子還有很多。一個(gè)雪天,公司的車輛遭遇了故障。另外一名卡車司機(jī)用自己的敞篷小貨車完成了送貨任務(wù)。

縱觀軍事歷史,個(gè)人自發(fā)的行為和英雄壯舉鑄就了無數(shù)次的勝利。盡管這些故事的主角通常都是領(lǐng)導(dǎo)者及其部隊(duì),但是取得勝利的關(guān)鍵是那些英勇作戰(zhàn)的士兵。同理,如果沒有其屬下心甘情愿的奉獻(xiàn),那么很多政治領(lǐng)導(dǎo)人都無法名垂青史?!八麄儗⑼睦锶ィ课冶仨氁龑?dǎo)他們!”這條古老的諺語孕育著無限的真理。在很多情況下,領(lǐng)導(dǎo)者面臨的艱巨任務(wù)不是鼓舞員工而是引導(dǎo)員工。

任何公司都有任勞任怨的員工。在許多公司里,員工總體表現(xiàn)平平。這時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)抱怨:“為什么他們不能做到任勞任怨呢?’’很顯然,在他們眼里,卓越的員工才是標(biāo)準(zhǔn)。他們正在用這一標(biāo)準(zhǔn)衡量其他員工。事實(shí)上,真正的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)以卓越的員工為參照標(biāo)準(zhǔn),也不會(huì)因此而批評(píng)其他員工。

與員工的業(yè)績(jī)相比,一些公司的經(jīng)理更關(guān)注員工的行為是否一致。領(lǐng)導(dǎo)者往往不會(huì)研究員工的行為和業(yè)績(jī)之間的關(guān)系。相反,他們會(huì)根據(jù)個(gè)人喜好提出一種行為并期望員工們效仿。在我們?cè)?jīng)服務(wù)過的一家公司里,其纖維生產(chǎn)車間的工人通常輪班進(jìn)行工作。該車間一個(gè)工人的業(yè)績(jī)比同事高出了20%。然而,同事們卻抱怨說每次輪班工作中他都提前兩個(gè)小時(shí)結(jié)束。經(jīng)理批評(píng)了他并要求他“像其他人一樣工作到最后一刻”。從此,他的業(yè)績(jī)迅速下降,最終和同事持平。當(dāng)問及原因時(shí),他解釋說自己總是利用每次輪班工作中的最后兩個(gè)小時(shí)做些準(zhǔn)備工作,比如整理物資、檢查設(shè)備、清掃衛(wèi)生等等。這樣,第二天一早,他就能夠迅速而順利地開始工作。主管允許他恢復(fù)以前的工作習(xí)慣之后,他的業(yè)績(jī)迅速提升,甚至比同事高出了25%。這個(gè)事例表明:領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)盲目地堅(jiān)持某些原則以至于忽視了某些有益的行為。否則,員工的業(yè)績(jī)會(huì)大幅下降。

在優(yōu)秀的公司中,領(lǐng)導(dǎo)者把杰出的員工當(dāng)作分析的對(duì)象,而不是衡量其他員工的標(biāo)準(zhǔn)。這名員工在哪些方面與眾不同?他的行為有哪些獨(dú)特之處?為什么他的行為不同尋常?他受到了哪些環(huán)境因素的影響?這些因素可以影響其他員工嗎?他會(huì)積極參與機(jī)構(gòu)的改革嗎?科學(xué)研究告訴我們:行為受其結(jié)果影響。因此,我們希望能夠揭示優(yōu)秀的行為受到哪些結(jié)果的影響。一旦答案揭曉,機(jī)構(gòu)會(huì)創(chuàng)造類似的環(huán)境,打造更多杰出的員工。

任勞任怨的行為是鼓勵(lì)的產(chǎn)物,而不是懲戒的結(jié)果。在鼓舞人心的環(huán)境中,也就是說,當(dāng)員工能從個(gè)人的工作中獲益時(shí),其行為就能夠持久。只要利益真實(shí)可見,員工就會(huì)堅(jiān)持不懈。如果領(lǐng)導(dǎo)者希望借懲處來鞭策員工,那么員工可能會(huì)較從前更加努力工作。但是,這種努力能否長(zhǎng)久很值得懷疑。員工當(dāng)然都非常渴望逃避懲罰。因此,長(zhǎng)期的威脅和警示只會(huì)導(dǎo)致員工被迫服從,而不是甘心付出。我們很難確定員工的行為何時(shí)屬于甘心付出,何時(shí)屬于被迫服從。盡管鼓勵(lì)與懲戒都會(huì)促使員工更加辛勤地工作,但是只有鼓勵(lì)才能使機(jī)構(gòu)永葆活力、積極向上、執(zhí)著進(jìn)取。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要鼓勵(lì)直接的下屬,而且要確保機(jī)構(gòu)中所有的員工都能得到有效的鼓舞。激勵(lì)可以來自工作本身,也可以來自管理層或領(lǐng)導(dǎo)者。因此,領(lǐng)導(dǎo)者必須制定完善的激勵(lì)體系。該體系能夠促使經(jīng)理發(fā)掘員工的潛能。如果工作帶來的痛苦比快樂多,那么領(lǐng)導(dǎo)者必須使用適當(dāng)?shù)募?lì)手段,從而有效地削減痛苦。比如,在戰(zhàn)爭(zhēng)中,領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)士兵說:與攀登懸崖的意義相比,出生入死的風(fēng)險(xiǎn)微不足道。在政治競(jìng)選中,領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)工作人員說:與贏得選舉的勝利相比,候選人身上的缺點(diǎn)微不足道。在商業(yè)企業(yè)中,領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)員工說:與實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)相比,員工經(jīng)歷的痛苦,比如失去了很多個(gè)人的時(shí)間、與供應(yīng)商有過節(jié)、與其他部門和同事有矛盾等等,都微不足道。

在等級(jí)分明的機(jī)構(gòu)中,如果領(lǐng)導(dǎo)者希望打造任勞任怨的員工,那么他們將面臨更大的挑戰(zhàn)。這是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者必須通過手下的經(jīng)理來實(shí)現(xiàn)這一目的。多個(gè)管理層都會(huì)使這一任務(wù)變得更加復(fù)雜——因?yàn)槊课唤?jīng)理都會(huì)自行決定傳達(dá)給下屬的信息。我們并不是說經(jīng)理與領(lǐng)導(dǎo)者計(jì)劃不同、理念相左,也不是說經(jīng)理故意阻撓上級(jí)的工作——盡管這些情況確實(shí)存在,也確實(shí)會(huì)使管理變得更加復(fù)雜。我們的意思是:要想正確地理解他人的信息非常困難。領(lǐng)導(dǎo)者必須竭盡全力將信息傳達(dá)給直接下屬,同時(shí)也要確保同樣的信息能夠傳達(dá)給機(jī)構(gòu)中的所有成員。這個(gè)任務(wù)異常艱巨。

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