任勞任怨表示員工甘愿為機構(gòu)多作貢獻。事實上，即便員工不這樣做，他們也不會受到懲處。我們常把這種現(xiàn)象稱為“超額完成本職工作”。這種行為在各個機構(gòu)中都可以見到。任勞任怨的人群比例是衡量領(lǐng)導能力的重要標志之一。一些人在工作上比同事更加努力，這就是一種任勞任怨的表現(xiàn)。英明的領(lǐng)導者知道如何鼓舞眾人超額完成本職工作，如何塑造出活力四射、積極向上、執(zhí)著進取的機構(gòu)。
在培養(yǎng)任勞任怨的員工方面，普雷斯頓卡車公司的前總裁維爾·波特堪稱典范。由于經(jīng)濟蕭條，該公司的一名卡車司機曾面臨失業(yè)危險。他沒有怨天尤人，也沒有自暴自棄。相反，他穿上西裝打上領(lǐng)帶，開始登門拜訪社區(qū)中一些潛在的客戶。他這樣做并不是因為管理者要求他如此。事實上，管理者事先也不知道他有這樣的打算。這種例子還有很多。一個雪天，公司的車輛遭遇了故障。另外一名卡車司機用自己的敞篷小貨車完成了送貨任務(wù)。
縱觀軍事歷史，個人自發(fā)的行為和英雄壯舉鑄就了無數(shù)次的勝利。盡管這些故事的主角通常都是領(lǐng)導者及其部隊，但是取得勝利的關(guān)鍵是那些英勇作戰(zhàn)的士兵。同理，如果沒有其屬下心甘情愿的奉獻，那么很多政治領(lǐng)導人都無法名垂青史?！八麄儗⑼睦锶?？我必須引導他們！”這條古老的諺語孕育著無限的真理。在很多情況下，領(lǐng)導者面臨的艱巨任務(wù)不是鼓舞員工而是引導員工。
任何公司都有任勞任怨的員工。在許多公司里，員工總體表現(xiàn)平平。這時，領(lǐng)導者就會抱怨：“為什么他們不能做到任勞任怨呢？’’很顯然，在他們眼里，卓越的員工才是標準。他們正在用這一標準衡量其他員工。事實上，真正的領(lǐng)導者不會以卓越的員工為參照標準，也不會因此而批評其他員工。
與員工的業(yè)績相比，一些公司的經(jīng)理更關(guān)注員工的行為是否一致。領(lǐng)導者往往不會研究員工的行為和業(yè)績之間的關(guān)系。相反，他們會根據(jù)個人喜好提出一種行為并期望員工們效仿。在我們曾經(jīng)服務(wù)過的一家公司里，其纖維生產(chǎn)車間的工人通常輪班進行工作。該車間一個工人的業(yè)績比同事高出了20％。然而，同事們卻抱怨說每次輪班工作中他都提前兩個小時結(jié)束。經(jīng)理批評了他并要求他“像其他人一樣工作到最后一刻”。從此，他的業(yè)績迅速下降，最終和同事持平。當問及原因時，他解釋說自己總是利用每次輪班工作中的最后兩個小時做些準備工作，比如整理物資、檢查設(shè)備、清掃衛(wèi)生等等。這樣，第二天一早，他就能夠迅速而順利地開始工作。主管允許他恢復以前的工作習慣之后，他的業(yè)績迅速提升，甚至比同事高出了25％。這個事例表明：領(lǐng)導者不應(yīng)盲目地堅持某些原則以至于忽視了某些有益的行為。否則，員工的業(yè)績會大幅下降。
在優(yōu)秀的公司中，領(lǐng)導者把杰出的員工當作分析的對象，而不是衡量其他員工的標準。這名員工在哪些方面與眾不同？他的行為有哪些獨特之處？為什么他的行為不同尋常？他受到了哪些環(huán)境因素的影響？這些因素可以影響其他員工嗎？他會積極參與機構(gòu)的改革嗎？科學研究告訴我們：行為受其結(jié)果影響。因此，我們希望能夠揭示優(yōu)秀的行為受到哪些結(jié)果的影響。一旦答案揭曉，機構(gòu)會創(chuàng)造類似的環(huán)境，打造更多杰出的員工。
任勞任怨的行為是鼓勵的產(chǎn)物，而不是懲戒的結(jié)果。在鼓舞人心的環(huán)境中，也就是說，當員工能從個人的工作中獲益時，其行為就能夠持久。只要利益真實可見，員工就會堅持不懈。如果領(lǐng)導者希望借懲處來鞭策員工，那么員工可能會較從前更加努力工作。但是，這種努力能否長久很值得懷疑。員工當然都非?？释颖軕土P。因此，長期的威脅和警示只會導致員工被迫服從，而不是甘心付出。我們很難確定員工的行為何時屬于甘心付出，何時屬于被迫服從。盡管鼓勵與懲戒都會促使員工更加辛勤地工作，但是只有鼓勵才能使機構(gòu)永葆活力、積極向上、執(zhí)著進取。
優(yōu)秀的領(lǐng)導者不僅要鼓勵直接的下屬，而且要確保機構(gòu)中所有的員工都能得到有效的鼓舞。激勵可以來自工作本身，也可以來自管理層或領(lǐng)導者。因此，領(lǐng)導者必須制定完善的激勵體系。該體系能夠促使經(jīng)理發(fā)掘員工的潛能。如果工作帶來的痛苦比快樂多，那么領(lǐng)導者必須使用適當?shù)募钍侄?，從而有效地削減痛苦。比如，在戰(zhàn)爭中，領(lǐng)導者可以對士兵說：與攀登懸崖的意義相比，出生入死的風險微不足道。在政治競選中，領(lǐng)導者可以對工作人員說：與贏得選舉的勝利相比，候選人身上的缺點微不足道。在商業(yè)企業(yè)中，領(lǐng)導者可以對員工說：與實現(xiàn)企業(yè)的目標相比，員工經(jīng)歷的痛苦，比如失去了很多個人的時間、與供應(yīng)商有過節(jié)、與其他部門和同事有矛盾等等，都微不足道。
在等級分明的機構(gòu)中，如果領(lǐng)導者希望打造任勞任怨的員工，那么他們將面臨更大的挑戰(zhàn)。這是因為領(lǐng)導者必須通過手下的經(jīng)理來實現(xiàn)這一目的。多個管理層都會使這一任務(wù)變得更加復雜——因為每位經(jīng)理都會自行決定傳達給下屬的信息。我們并不是說經(jīng)理與領(lǐng)導者計劃不同、理念相左，也不是說經(jīng)理故意阻撓上級的工作——盡管這些情況確實存在，也確實會使管理變得更加復雜。我們的意思是：要想正確地理解他人的信息非常困難。領(lǐng)導者必須竭盡全力將信息傳達給直接下屬，同時也要確保同樣的信息能夠傳達給機構(gòu)中的所有成員。這個任務(wù)異常艱巨。