1985年瑞安航空公司憑借從沃特福德(位于愛爾蘭的東南部)到倫敦蓋特威克機(jī)場(chǎng)的航線進(jìn)入愛爾蘭–英格蘭市場(chǎng)，顛覆了歐洲航空業(yè)的生命周期。1986年，憑借飛往倫敦盧頓機(jī)場(chǎng)的航線，瑞安航空向國有的英國航空公司和愛爾蘭航空公司雙頭壟斷的都柏林–倫敦航線發(fā)起了挑戰(zhàn)。
瑞安航空99英鎊起價(jià)的往返票價(jià)比兩家公司209英鎊的半價(jià)還少，作為回應(yīng)，英國航空公司和愛爾蘭航空公司也砍低了價(jià)格，但是，瑞安航空當(dāng)年仍搭載了多達(dá)82000名乘客。觀察者認(rèn)為，瑞安航空的客源主要來自三個(gè)方面：英國航空和愛爾蘭航空的乘客、每年750000名花費(fèi)僅僅55英鎊搭乘火車或輪船進(jìn)行長途旅行的乘客中的新乘客，以及因?yàn)闄C(jī)票太貴而火車、輪船乘坐不方便而沒有出行的乘客。
1987年，瑞安將它的航線網(wǎng)拓展到不列顛和愛爾蘭的15個(gè)終點(diǎn)站，提供商務(wù)旅行和飛行?？头?wù)。1990年，瑞安航空擁有的飛機(jī)更多了，還增加了一些從都柏林飛歐洲大陸的新航線。不過來自英國航空和愛爾蘭航空的激烈價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪給瑞安航空造成了巨大損失，瑞安航空被迫重組并轉(zhuǎn)換商業(yè)模式。
瑞安航空將西南航空的商業(yè)模式作為模板，成為歐洲第一家低票價(jià)航空公司。它提供高密度的時(shí)間表，力爭(zhēng)成為每條航線上的廉價(jià)承運(yùn)商。它取締了商務(wù)旅行和?？惋w行俱樂部，轉(zhuǎn)而提供統(tǒng)一級(jí)別的服務(wù)，使用座位數(shù)量最多的單一機(jī)型。
為了支持低價(jià)戰(zhàn)略，瑞安航空竭盡所能地削減成本。它省去了免費(fèi)飲料和食物，利用高客運(yùn)量攤低開銷，通過談判獲得更低的著陸費(fèi)用。甚至有時(shí)利用就業(yè)機(jī)會(huì)為籌碼說服當(dāng)?shù)卣疄樗档统杀?。瑞安航空改進(jìn)了它的航線結(jié)構(gòu)，使得一般航線只需1個(gè)小時(shí)甚至更短，并且組織航運(yùn)樞紐以降低維修成本和周轉(zhuǎn)時(shí)間。
2005年，瑞安航空成為歐洲最大的航空公司，承載旅客近3100萬。為了慶祝公司成立20周年，并使公司業(yè)務(wù)繼續(xù)發(fā)展，瑞安航空提供了100000張99便士的機(jī)票。瑞安航空證實(shí)，2012年它將擁有225架波音737–800飛機(jī)，每年搭載乘客7000萬人。
通過預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的行為(有時(shí)是行動(dòng)的時(shí)間點(diǎn))，企業(yè)可以制定“先發(fā)制人”的戰(zhàn)略。先發(fā)制人戰(zhàn)略意味著在你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前行動(dòng)，比如：瞄準(zhǔn)一個(gè)新興市場(chǎng)或者引入一種新產(chǎn)品，瑞安航空就是先發(fā)制人的一個(gè)好例子。先發(fā)制人常常帶有風(fēng)險(xiǎn)，而且失敗的代價(jià)也是巨大的、昂貴的。不過不行動(dòng)也有成本，特別是對(duì)已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)的參與者而言。這些成本包括放棄的機(jī)會(huì)、市場(chǎng)份額以及企業(yè)沒有賺到的利潤，機(jī)會(huì)成本是隱含的，不會(huì)出現(xiàn)在企業(yè)的損益表上，但卻可能比成本更加重要。
想一想蘋果的iPod——曾經(jīng)被許多評(píng)論家質(zhì)疑。他們對(duì)蘋果說：“你是一家計(jì)算機(jī)公司，你對(duì)數(shù)字音樂產(chǎn)品沒有經(jīng)驗(yàn)。納普斯特已經(jīng)倒閉了，而且用網(wǎng)絡(luò)下載音樂面臨著極大的不確定性。索尼有隨聲聽，這是它們的地盤，它們會(huì)讓你死得很慘?！痹S多人都相信這點(diǎn)，但喬布斯卻沒有。iPod的推出是一個(gè)巨大的成功，甚至幫助蘋果賣出了更多的電腦。想一想如果沒有推出iPod，蘋果的機(jī)會(huì)成本有多大。
如果不先發(fā)制人，企業(yè)就會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可乘之機(jī)。企業(yè)經(jīng)常猶豫，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)是顯而易見的。愛爾蘭航空和英國航空在瑞安航空帶來的顛覆性挑戰(zhàn)面前，都沒有做出有效的反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)將先發(fā)制人視為一種保險(xiǎn)措施——當(dāng)出現(xiàn)變化時(shí)，不行動(dòng)的成本會(huì)迅速升級(jí)。在今天的中國，市場(chǎng)正經(jīng)歷巨大的變化。許多企業(yè)都處在生死存亡的緊要關(guān)頭，那些不付保險(xiǎn)費(fèi)的企業(yè)就要準(zhǔn)備面對(duì)市場(chǎng)份額的丟失甚至企業(yè)的倒閉。許多案例表明，長期生存的關(guān)鍵是制定保險(xiǎn)措施，使企業(yè)可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候加以選擇。不幸的是，很少有中國企業(yè)懂得這個(gè)基本原則。
生命周期框架給保險(xiǎn)措施的設(shè)計(jì)提供了一個(gè)好方法。理解生命周期和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是如何演變的，對(duì)預(yù)測(cè)可能發(fā)生的情況很有價(jià)值。根據(jù)這些預(yù)期，企業(yè)可以更充分地準(zhǔn)備競(jìng)爭(zhēng)策略的備選方案。