到彭尼(J．C．Penney)百貨公司工作三個(gè)月以來(lái)，阿蘭·奎斯特羅姆(Allen Questrom)作了一個(gè)演講并始終言而有信地推行它的主題。這就是奎斯特羅姆的一貫做法：傳播廣闊的愿景，并不斷重復(fù)它，直到每個(gè)人都認(rèn)可。他計(jì)劃用2～5年的時(shí)間使彭尼的員工徹底轉(zhuǎn)變。他不打算獨(dú)自做這件事，也不能擔(dān)保任何事情，但他很樂(lè)于做這個(gè)總指揮。
“經(jīng)營(yíng)并不是由一個(gè)人來(lái)運(yùn)作的。它是由團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)作的?！边@位彭尼公司的董事長(zhǎng)兼CEO在設(shè)在得克薩斯Plano的總部接受采訪時(shí)這樣說(shuō)：“我的工作就是設(shè)定目標(biāo)，然后讓人們理解和執(zhí)行這些目標(biāo)?！彼?qǐng)那些幫助重建彭尼公司的員工重新思考所有的事情?？固亓_姆所面臨的一個(gè)主要挑戰(zhàn)是，有些批評(píng)認(rèn)為，彭尼的改革顯得疲憊不堪，并且它的代價(jià)太高了。
奎斯特羅姆9月份由Barneys紐約公司跳槽加入彭尼，但他最出名的經(jīng)歷是長(zhǎng)期任職于聯(lián)邦百貨公司。他使那家公同擺脫破產(chǎn)的困境，并加盟Macy’s和Broadway，這給聯(lián)邦百貨在東西海岸帶來(lái)了很大的市場(chǎng)份額。這位富有經(jīng)驗(yàn)的零售專(zhuān)家多年來(lái)以其魅力吸引員工、顧客和回頭客。尤其令人印象深刻的是他那使面臨凋敝的老店起死回生的本領(lǐng)。除了聯(lián)邦百貨外，奎斯特羅姆還曾幫助拯救過(guò)Neiman Marcus和Barneys。
奎斯特羅姆說(shuō)他堅(jiān)信彭尼的品牌，并嘗試使彭尼回到它成為中等收入的美國(guó)人的首選百貨商店的宗旨上來(lái)(彭尼還擁有Eckerd藥品連鎖店)。但他并不懷舊，他從不固執(zhí)于那些不能奏效的想法。2000年11月，彭尼報(bào)告了公司有史以來(lái)第一次經(jīng)營(yíng)損失。這家?guī)缀跤邪倌隁v史的零售商被稱(chēng)為恐龍。奎斯特羅姆針對(duì)他所面臨的任務(wù)說(shuō)道：
我一直在花時(shí)間思考如何使這家公司恢復(fù)良好的狀態(tài)。如果公司不是100年而是10年或20年歷史又有什么不同？對(duì)我來(lái)說(shuō)，有意義的是我們公司的現(xiàn)在。我希望這家公司在它100年的時(shí)候很成功。我到這里來(lái)才幾個(gè)月，我看到的是非常忠誠(chéng)但卻不愉快的員工。
奎斯特羅姆說(shuō)，提升士氣的唯一方法是重新開(kāi)始贏利。利潤(rùn)也將有利于股票價(jià)格。彭尼的市值已經(jīng)從2年前的200億美元跌到現(xiàn)在的30億美元。從20世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，這家零售商就開(kāi)始失掉顧客，顧客們轉(zhuǎn)去折扣連鎖店如Target和沃爾瑪，以及一些中等價(jià)格的零售店如Kohl’s和Old Navy，尤其在它們進(jìn)行全國(guó)性擴(kuò)張時(shí)期。要重新開(kāi)始贏利是非常痛苦的，因?yàn)樗馕吨?a target="_blank" >變革，奎斯特羅姆這樣說(shuō)道。為了給商店提供競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格，公司需要更有競(jìng)爭(zhēng)性的成本結(jié)構(gòu)，這就意味著削減成本。
奎斯特羅姆說(shuō)，彭尼百貨店必須以競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格對(duì)商品進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆诸?lèi)。這樣做的唯一方法是集中進(jìn)行采購(gòu)決策?？偛縼?lái)進(jìn)行商品的采購(gòu)和供給，商店的員工則專(zhuān)注于店鋪運(yùn)營(yíng)?？固亓_姆說(shuō)，不迅速進(jìn)行集中采購(gòu)，彭尼就落在了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的后面。讓1150家分店自己進(jìn)行采購(gòu)決策，是不會(huì)有效率的。那是非常緩慢的、成本昂貴的、使消費(fèi)者混淆的，它也妨礙企業(yè)開(kāi)發(fā)全國(guó)性的廣告。
奎斯特羅姆說(shuō)，當(dāng)公司1988年從紐約遷到達(dá)拉斯時(shí)，失去了一些使顧客每天都來(lái)光顧你的捷徑?！拔覀儽仨氁庾R(shí)到時(shí)尚世界正在發(fā)生的事情，并以?xún)r(jià)值最大化的方式帶到美國(guó)中部?！彼诳紤]增加在紐約和洛杉磯的辦公室，以使彭尼的商店更接近顧客最集中的地區(qū)。
奎斯特羅姆的頭幾項(xiàng)措施之一是關(guān)掉彭尼1000家商店中的44家，裁掉5000名員工，重構(gòu)的費(fèi)用為2.75億美元。“我們審視整個(gè)組織，審視那些必須擺脫的事情，如果我們要開(kāi)始重塑一家新企業(yè)，是不會(huì)要那些包袱的。”奎斯特羅姆改造計(jì)劃的另一部分是對(duì)一些關(guān)鍵崗位進(jìn)行外部招聘，以幫助為彭尼的企業(yè)文化重新注入活力。他還要重新構(gòu)建商店，使它們不那么雜亂而更亮潔。奎斯特羅姆期待幫助再造彭尼的挑戰(zhàn)。他說(shuō)：“我的一生幾乎都是在變革的情景中度過(guò)的。我將此視為攀登另一座山峰?！?/p>
零售業(yè)分析人士認(rèn)為，彭尼的最大挑戰(zhàn)是重新定義它的品牌內(nèi)涵?？固亓_姆強(qiáng)調(diào)，公司訴求廣義的中等市場(chǎng)，在這里彭尼的全國(guó)性商店有大量的顧客，而良好的商品結(jié)構(gòu)和網(wǎng)上交易也是公司的資產(chǎn)。晨星網(wǎng)站(Morningstar.com)的分析師尖銳地指出了彭尼和奎斯特羅姆所面臨的問(wèn)題：“公司的問(wèn)題有一大堆，包括無(wú)效率的供應(yīng)鏈、過(guò)時(shí)的產(chǎn)品供應(yīng)、俗氣的品牌名稱(chēng)，以及不斷虧損的藥店經(jīng)營(yíng)。”
百貨店在零售行業(yè)向來(lái)不被認(rèn)為是成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)。但即使這樣，它們?nèi)阅芤苑浅Ｓ欣蓤D的方式運(yùn)營(yíng)，奎斯特羅姆說(shuō)：“聯(lián)邦和May’s(百貨店)能實(shí)現(xiàn)每年12％～15％的贏利增長(zhǎng)，這比Amazon.com掙得多多了?！?/p>