人力資源管理的戰(zhàn)略方法將戰(zhàn)略的概念運(yùn)用到管理一個(gè)公司的人力資源方面。這種方法有六個(gè)關(guān)鍵要素，我們將在下面分別考察每一個(gè)要素，并且對(duì)其與典型人事管理的區(qū)別做出說(shuō)明。
人力資源管理戰(zhàn)略方法的6個(gè)方面
承認(rèn)外部環(huán)境的作用
外部環(huán)境給組織帶來(lái)一系列的機(jī)遇與威脅，分別以法律、經(jīng)濟(jì)狀況、社會(huì)與人口的變化、國(guó)內(nèi)外政治力量以及技術(shù)等形式呈現(xiàn)。戰(zhàn)略性的人力資源戰(zhàn)略明確地承認(rèn)每一個(gè)領(lǐng)域中的威脅與機(jī)遇并試圖抓住機(jī)遇從中獲利同時(shí)使威脅的影響降到最小或轉(zhuǎn)化威脅。例如，通用汽車公司將“土星”工廠開(kāi)設(shè)在田納西州的斯普林希爾地區(qū)的戰(zhàn)略決定是在嚴(yán)肅地考慮過(guò)潛在的威脅之后才做出的，這些威脅來(lái)自這一地區(qū)缺乏有經(jīng)驗(yàn)的合格的技術(shù)工人。高層管理人員必須首先在人力資源專家的密切配合之下，確認(rèn)公司內(nèi)部的招聘、培訓(xùn)和調(diào)動(dòng)有價(jià)值的員工的能力足夠強(qiáng)大，可以抵消這個(gè)外部的潛在威脅。處在這種形勢(shì)中的決策者，還必須面對(duì)在未來(lái)幾年中如何獲取勞動(dòng)力這一問(wèn)題。換句話說(shuō)，只有當(dāng)管理者開(kāi)發(fā)出應(yīng)對(duì)外部威脅的方法后，才可能取得成功。
認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)的影響和勞動(dòng)力市場(chǎng)的力量
如同雇主爭(zhēng)奪顧客一樣，它們也在爭(zhēng)奪雇員。在吸引雇員、給付酬勞和使用雇員方面的競(jìng)爭(zhēng)力量，對(duì)一個(gè)公司的人力資源戰(zhàn)略有重大的影響。這些力量在當(dāng)?shù)?、地區(qū)乃至全國(guó)范圍內(nèi)都會(huì)發(fā)生作用。通用和豐田的合資公司——新聯(lián)合汽車制造有限公司(New United Motors Manufacturing，Inc．，NUMMI)——在加利福尼亞的弗里蒙特建廠的舉動(dòng)對(duì)當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力市場(chǎng)產(chǎn)生了巨大的影響，同時(shí)也受到當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的極大影響。勞動(dòng)力市場(chǎng)上來(lái)自工資率、失業(yè)率、工作條件、福利水平、最低工資以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地位等方面的力量，都對(duì)戰(zhàn)略性人力資源決策產(chǎn)生影響，同時(shí)以上各種力量受到戰(zhàn)略性人力資源決策的影響。
長(zhǎng)期重心
戰(zhàn)略重心往往會(huì)決定一個(gè)公司的人力資源風(fēng)格和基本管理方法的長(zhǎng)期方向。戰(zhàn)略是可以改變的，但是不會(huì)總是輕而易舉地就被改變。戰(zhàn)略取決于該公司的慣性、靈活性和管理哲學(xué)。然而，公司的目的是要建立一個(gè)前后協(xié)調(diào)統(tǒng)一的戰(zhàn)略來(lái)引導(dǎo)公司走向未來(lái)。有時(shí)候可以用“愿景”一詞來(lái)表達(dá)這一思想。
選擇和決策重心
戰(zhàn)略隱含著在幾個(gè)選項(xiàng)中進(jìn)行選擇的含義。它還隱含著制定重要的人力資源決策的含義，這些決策會(huì)把組織的資源投向某個(gè)特定的方向。例如，在20世紀(jì)80年代中期，福特汽車公司設(shè)立了管理人員與體力勞動(dòng)工人共同參與管理的計(jì)劃，福特汽車公司之所以這樣做是因?yàn)橹贫艘粋€(gè)增強(qiáng)員工參與性的重要決策。當(dāng)然，尼桑、豐田以及其他日本汽車制造商已經(jīng)有了幾年的成功推行這一計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)，這一事實(shí)可能也成為福特汽車公司隨后效仿的部分動(dòng)力。福特汽車公司的員工參與戰(zhàn)略以它的“質(zhì)量是第一要?jiǎng)?wù)”這一運(yùn)動(dòng)為基礎(chǔ)，采納該戰(zhàn)略是為了解決已經(jīng)覺(jué)察到的問(wèn)題或者防止新的問(wèn)題形成，尤其是要提高產(chǎn)品質(zhì)量。
換句話說(shuō)，戰(zhàn)略的重心是“解決問(wèn)題”和“防止問(wèn)題發(fā)生”。戰(zhàn)略關(guān)注于這樣的問(wèn)題：“什么是組織應(yīng)該做的？為什么？”這種以行動(dòng)作為導(dǎo)向的宗旨要求公司制定決策并加以執(zhí)行。
考慮全體員工
人力資源的戰(zhàn)略方法涉及到公司的全體雇員，而不是只與計(jì)時(shí)工或操作工有關(guān)。傳統(tǒng)中，人力資源管理集中關(guān)注計(jì)時(shí)工，其中包括絕大部分從事文書(shū)工作的雇員。然而，隨著人力資源管理領(lǐng)域的擴(kuò)展，至少?gòu)膽?zhàn)略的視角來(lái)看，今天人力資源管理關(guān)注的焦點(diǎn)是從高層管理人員到非熟練的體力勞動(dòng)工人在內(nèi)的全體雇員。因此，我們既關(guān)心經(jīng)營(yíng)管理者的報(bào)酬和福利安排也關(guān)心計(jì)時(shí)工的工資。我們不僅對(duì)最高管理層的薪水和福利一攬子計(jì)劃感興趣，也對(duì)工廠中的加入工會(huì)的計(jì)時(shí)工的薪水和福利的一攬子計(jì)劃感興趣。我們既要研究管理者的發(fā)展和培訓(xùn)，也要研究計(jì)時(shí)工的培訓(xùn)計(jì)劃。
與公司戰(zhàn)略的整合
一個(gè)公司所采取的特定的人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該整合在該公司的企業(yè)戰(zhàn)略之中。換句話說(shuō)就是企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該是人力資源戰(zhàn)略的動(dòng)力。美國(guó)人事管理者協(xié)會(huì)董事會(huì)(American Society of Personnel Administrators’ Board of Directors)即現(xiàn)在的人力資源管理協(xié)會(huì)(Society of Human Resource Management)的前任主席湯姆·凱利(Tom Kelley)發(fā)表評(píng)論說(shuō)，人力資源管理者“與全球事務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃有關(guān)，而不是像以前的人事主管那樣只是日復(fù)一日地與那些重復(fù)的事務(wù)打交道……并且伴隨著戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程，人力資源專家必須完成的任務(wù)是建立起支持企業(yè)目標(biāo)的人力資源工作目標(biāo)?！?/p>
如果企業(yè)的戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)并且支配某一市場(chǎng)，就像蘋(píng)果電腦公司在20世紀(jì)80年代初期和微軟公司在20世紀(jì)90年代的戰(zhàn)略那樣，那么人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該著力于快速獲得和配置員工的能力。如果采取收縮戰(zhàn)略，那么應(yīng)該采取零雇用或低雇用乃至解雇和使員工提前退休的戰(zhàn)略。
整體的戰(zhàn)略管理背后蘊(yùn)含著這樣的關(guān)鍵思想：公司要使包括人力資源在內(nèi)的所有資源相互協(xié)調(diào)，同時(shí)要實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略服務(wù)。如果所有的資源都在一個(gè)整體的恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略框架下整合為一體，那么整體力量的有效結(jié)合會(huì)給公司創(chuàng)造更多的價(jià)值。沒(méi)有阻礙生產(chǎn)率發(fā)展的因素，而且所有的資源都在公司制定的方向上協(xié)調(diào)工作。各職能之問(wèn)實(shí)現(xiàn)完美的協(xié)調(diào)與結(jié)合，常會(huì)帶來(lái)一種特殊效果——合力(synergy)，當(dāng)資源被有效地結(jié)合在一起并且達(dá)到相互協(xié)調(diào)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生附加價(jià)值。我們常用范圍經(jīng)濟(jì)(economies of scope)的概念來(lái)描述這種狀況，即結(jié)合成整體的公司(或幾個(gè)公司)比各部分的簡(jiǎn)單相加更有價(jià)值。這是對(duì)資源進(jìn)行良好的戰(zhàn)略管理帶來(lái)的真實(shí)的效益。
與人事管理的典型職能性方法的區(qū)別
人力資源的戰(zhàn)略管理方法與典型職能性方法在很多方面是不同的。正如萊恩·史科萊斯格(Leonard Schlesinger)所說(shuō)，人力資源管理應(yīng)當(dāng)從“人事管理”中走出來(lái)，并參與到公司的所有事務(wù)中去。換句話說(shuō)，人力資源管理者和其他人力資源專家，應(yīng)當(dāng)成為一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)中的完全參與者。
戰(zhàn)略化的人力資源管理方法在六個(gè)維度有別與傳統(tǒng)的人事管理方法：規(guī)劃和戰(zhàn)略形成過(guò)程、職權(quán)、管理范圍、決策、整合性和協(xié)調(diào)性。從根本上講，戰(zhàn)略性的人力資源方法包含戰(zhàn)略規(guī)劃與決策的工作，并協(xié)調(diào)面向全體雇員的全部人力資源職能。這種方法授予組織的人力資源管理者更多的職權(quán)。它還把人力資源職能看成是公司的全部職能的一個(gè)有機(jī)組成部分，這些職能包括市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、法律等等。戰(zhàn)略性人力資源方法將人力資源副總裁作為管理團(tuán)隊(duì)的一個(gè)有機(jī)組成部分。下圖是一個(gè)典型的將人力資源納入到最高管理層的組織架構(gòu)圖，通過(guò)這一行動(dòng)，組織賦予人力資源副總裁與其他職能副總裁相同的職權(quán)。人力資源副總裁是公司整體戰(zhàn)略的一個(gè)有機(jī)組成部分。
然而人力資源副總裁要想對(duì)公司做出任何重要的影響，他或她必須能夠做到以下事情。首先，他(她)必須懂得在什么時(shí)候應(yīng)該授權(quán)，而在什么時(shí)候應(yīng)該保持參與。如果有證據(jù)表明高層管理者投入到某個(gè)計(jì)劃中是恰當(dāng)?shù)?，那么副總裁?yīng)該保持參與。如果沒(méi)有證據(jù)表明它的恰當(dāng)性，那么這個(gè)計(jì)劃應(yīng)該被授權(quán)給一個(gè)有相應(yīng)知識(shí)的下級(jí)去完成，同時(shí)要指示這個(gè)得到授權(quán)的下級(jí)保證讓副總裁得到充分的信息。第二，人力資源副總裁要尊重與他(她)同級(jí)的同事們，因?yàn)槭虑槎际峭ㄟ^(guò)這些人完成的。保持人際關(guān)系的車輪潤(rùn)滑良好，將有助于在需要的時(shí)候讓它們迅速轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)。為了制定出合理的政策決定，副總裁必須充分了解組織中各個(gè)層面上的雇員的想法。如果一個(gè)政策的決定不受大多數(shù)員工的歡迎，它就不是一個(gè)好的政策。而不知道其他人的想法和感覺(jué)，就沒(méi)有可能知道一個(gè)政策能否被歡迎。最后，副總裁要與首席執(zhí)行官有融洽和諧的關(guān)系。要建立起這種融洽關(guān)系，副總裁應(yīng)該全身心投入到工作中，要懂得人力資源政策在財(cái)務(wù)方面的意義，并且當(dāng)處理首席執(zhí)行官提出的問(wèn)題時(shí)要盡量做到客觀。通過(guò)實(shí)踐這些基本要點(diǎn)，人力資源副總裁能夠?qū)M織施加重要的影響。
所有的管理人員都是人力資源管理者
戰(zhàn)略性的人力資源管理方法將把所有的管理人員都看成是人力資源管理者。人力資源管理事宜并不僅僅限于人力資源部門(mén)的工作領(lǐng)域。而且，所有的管理者肩負(fù)著使他的下屬高效率并且卓有成效地工作的責(zé)任。相應(yīng)地，因?yàn)槿肆Y源管理者處于參謀職位上，所以他們必須將自己視為直線管理人員的重要支持力量。也就是說(shuō)，他們應(yīng)該把他們的角色看成是給直線管理人員提供人力資源事務(wù)方面的建議、幫助和專業(yè)指導(dǎo)。從本質(zhì)上講，人力資源專家應(yīng)該把他們建議的對(duì)象視為顧客，并把他們自己視為服務(wù)代表。