什么是運營與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略
運營與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略(operations and supply chain strategy)圍繞如何利用企業(yè)資源來制定各項政策和計劃，并必須能與公司戰(zhàn)略整合。因此，舉例來說，如果公司的高層戰(zhàn)略包括與環(huán)境和社會責(zé)任相關(guān)的目標(biāo)，那么運營與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略就必須考慮到這一點。運營與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中的一個重要方面就是運營效果。運營效果(operations effectiveness)與核心業(yè)務(wù)流程運作的所需相關(guān)。這些流程橫跨所有業(yè)務(wù)功能，從接受客戶訂單、回執(zhí)處理、制造、網(wǎng)站更新管理到產(chǎn)品發(fā)運。運營效果直接由業(yè)務(wù)運作成本反應(yīng)。與運營效果相關(guān)的戰(zhàn)略，如質(zhì)量保證及主動控制、流程再設(shè)計、計劃與控制系統(tǒng)和技術(shù)投資都能迅速并在短期(12～24個月)內(nèi)體現(xiàn)結(jié)果。
運營與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略被認(rèn)為是流程規(guī)劃中的一部分，將運營目標(biāo)與更高層的組織目標(biāo)相協(xié)調(diào)。由于高層次的組織目標(biāo)會隨著時間而變化，因此運營戰(zhàn)略的設(shè)計就必須滿足未來所需。一個公司的運營與供應(yīng)鏈能力應(yīng)當(dāng)是最能適應(yīng)企業(yè)客戶不斷變化的產(chǎn)品／服務(wù)需求的組合。
戰(zhàn)略規(guī)劃是一個類似于產(chǎn)品制造或服務(wù)交付的過程，這個過程包括一系列在不同時期內(nèi)重復(fù)進行的活動。就像產(chǎn)品生產(chǎn)了一次又一次，戰(zhàn)略規(guī)劃活動也是重復(fù)的。主要的區(qū)別在于這些活動是由高級行政人員在董事會會議室里完成的！
圖1給出了一個典型的戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的幾個主要活動?；顒?至少每年進行一次，整體戰(zhàn)略形成于這個活動中。這一步驟中的關(guān)鍵部分是“戰(zhàn)略分析”，它包括觀察和預(yù)測能對公司戰(zhàn)略造成影響的經(jīng)營狀況在今后會如何變化。顧客偏好的變化、新技術(shù)的影響、人口分布的變化以及新的競爭者都在考慮之列。一個成功的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)考慮變化并相應(yīng)地形成新的創(chuàng)舉。創(chuàng)舉(initiatives)是企業(yè)追求成功的主要步驟。許多創(chuàng)舉會年年重復(fù)，比如更新已有產(chǎn)品的設(shè)計和在世界范圍內(nèi)不同地區(qū)工廠的運營。為響應(yīng)市場變化而采取的獨創(chuàng)性的創(chuàng)舉對于公司的成功至關(guān)重要。創(chuàng)舉，例如開發(fā)新的產(chǎn)品或者開拓新的市場能驅(qū)動未來收入的增長。還有些舉措可以降低成本，直接影響公司的凈利潤。采用三角底線模型戰(zhàn)略的公司還可能形成當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)減少浪費或者提高福利的創(chuàng)舉。
圖1：閉環(huán)戰(zhàn)略制定流程
圖1中的活動2進行的是每4年一次的整體戰(zhàn)略改進和更新。這個活動對每條舉措進行評價并做出來年或更長遠(yuǎn)的預(yù)算估計。另外，還需要對每條創(chuàng)舉做出績效評價，以使成功或失敗都能以一種客觀、不帶偏見的方法來度量。全球業(yè)務(wù)變化迅速的特點使許多公司必須每年對計劃做出多次修改。第3個方框中的運營與供應(yīng)鏈計劃活動是6～18個月內(nèi)各功能部門運營計劃的協(xié)調(diào)，包括市場營銷、制造、倉儲、運輸以及采購。隨公司的需求不同，這些需要協(xié)調(diào)的功能部門的差異會很大。醫(yī)院需要在手術(shù)室、重癥監(jiān)護室和輔助單元(如放射科、化療)之間協(xié)調(diào)。類似地，像沃爾瑪這樣的零售商的協(xié)調(diào)就可能與福特這樣的汽車生產(chǎn)商的協(xié)調(diào)有很大區(qū)別。這些協(xié)調(diào)工作主要圍繞能力和基于需求預(yù)測的資源的調(diào)整。
在接下來的部分，我們主要討論運營與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與公司運營能力的整合問題。這涉及流程設(shè)計以及這些流程所需的基本結(jié)構(gòu)建設(shè)相關(guān)的決策。流程設(shè)計包括適用技術(shù)的選擇、適時調(diào)整流程規(guī)模、庫存在流程中角色的決策以及流程的定位?；窘Y(jié)構(gòu)建設(shè)的決策包括計劃與控制系統(tǒng)的組織邏輯、質(zhì)量保證和控制方法、工資結(jié)構(gòu)以及運營與供應(yīng)鏈功能的組織。一個公司的營運能力被看做最能適應(yīng)企業(yè)客戶不斷變化的產(chǎn)品／服務(wù)需求的組合。
競爭維度
如果是如今的消費者面臨選擇，他們會選擇什么產(chǎn)品和服務(wù)呢？不同的顧客會被不同的產(chǎn)品或服務(wù)特點吸引。一些顧客注重的是產(chǎn)品和服務(wù)的價格，因此一些公司相對應(yīng)定位于提供低價。能形成企業(yè)競爭地位的競爭維度如下：
1.成本或者價格——使產(chǎn)品或者服務(wù)價格便宜
在每個行業(yè)中，通常有細(xì)分市場只購買低價的產(chǎn)品。為了在這個細(xì)分市場上獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須以低成本進行生產(chǎn)，但即使這樣做也不能總是保證企業(yè)能夠獲得利潤，取得成功。通常嚴(yán)格遵循低成本原則生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)就好像日用品一樣，也就是說，顧客不能區(qū)分不同公司的產(chǎn)品或服務(wù)。這個細(xì)分市場往往是非常巨大的。許多企業(yè)被潛在的巨額利潤所吸引，因而生產(chǎn)大量產(chǎn)品。結(jié)果，這個市場競爭非常激烈，因此經(jīng)營失敗的企業(yè)也十分多。畢竟，只能有一個企業(yè)能夠以最低成本生產(chǎn)產(chǎn)品，而且通常是由它來決定市場中該產(chǎn)品的銷售價格。
然而，價格并非企業(yè)進行競爭的唯一基礎(chǔ)。有些企業(yè)，比如寶馬公司，相較于已有的產(chǎn)品和服務(wù)，它注重更高的品質(zhì)，也就是產(chǎn)品表現(xiàn)、外表或?qū)傩裕词巩a(chǎn)品價格更高。
2.質(zhì)量——提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)
產(chǎn)品或服務(wù)有兩個特征可以定義質(zhì)量：設(shè)計質(zhì)量(design quality)和過程質(zhì)量(process quality)。設(shè)計質(zhì)量是產(chǎn)品或服務(wù)中包含的一套特征，它與產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計直接相關(guān)。產(chǎn)品設(shè)計中，產(chǎn)品的質(zhì)量水平將根據(jù)它針對的細(xì)分目標(biāo)市場的不同而不同。顯然，小孩子第一輛兩輪自行車的質(zhì)量要求就與世界級自行車運動員自行車的質(zhì)量要求有顯著的差異。使用特殊鋁合金材料、重量特輕的齒輪和鏈條，這一點對于優(yōu)秀運動員的發(fā)揮相當(dāng)重要。這兩種是自行車針對不同市場的顧客需要而設(shè)計的。高質(zhì)量的自行車由于其特殊性能在市場上要以高價出售。確立適當(dāng)?shù)脑O(shè)計質(zhì)量水平的目標(biāo)在于關(guān)注顧客需求。附帶過多特征或者設(shè)計超過要求的產(chǎn)品會因為價格昂貴而無人問津。相反，質(zhì)量設(shè)計達不到要求的產(chǎn)品又將顧客推向了價格略高但是性能更好、具有更高價值的其他產(chǎn)品，喪失顧客。
質(zhì)量的另一特性——過程質(zhì)量也是至關(guān)重要的，這是因為它直接關(guān)系到產(chǎn)品或服務(wù)的可靠性。不論是小孩的第一輛兩輪自行車還是世界級自行車運動員的自行車，顧客都想要沒有缺陷的產(chǎn)品。因而，過程質(zhì)量的目標(biāo)就是生產(chǎn)沒有缺陷的產(chǎn)品和服務(wù)，產(chǎn)品規(guī)格規(guī)定了維度的容許限或服務(wù)的出錯率說明應(yīng)如何生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，符合規(guī)格規(guī)定對于產(chǎn)品是否能實現(xiàn)設(shè)計的預(yù)期效用的可靠性十分關(guān)鍵。
3.交付速度——快速生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)
在某些市場上，企業(yè)交貨速度能否超過其他競爭對手是十分關(guān)鍵的?？梢栽谝粌蓚€小時內(nèi)提供現(xiàn)場維修服務(wù)的企業(yè)顯然要比保證在24小時內(nèi)提供維修服務(wù)的企業(yè)具有競爭優(yōu)勢。
4.交付可靠性——在承諾的時間送達
這一維度是指企業(yè)在承諾交貨期當(dāng)日或之前提供產(chǎn)品和服務(wù)的能力。對一個汽車制造商而言，其輪胎供應(yīng)商能否提供每天生產(chǎn)汽車所需數(shù)量和種類的輪胎是十分重要的。假設(shè)當(dāng)某種型號的汽車到達裝配線上安裝輪胎的地方，需要的特定輪胎卻沒有送達，整個生產(chǎn)線就會因此而停下來，直到輪胎送達才能繼續(xù)生產(chǎn)。對于聯(lián)邦快遞這樣的服務(wù)型企業(yè)，交付可靠性是其戰(zhàn)略的基石。
5.應(yīng)對需求變化的能力——改變批量
在許多市場上，企業(yè)對需求增減變化的反應(yīng)能力是重要的競爭能力。顯然，需求增長的時候，企業(yè)很少會出現(xiàn)問題。當(dāng)需求旺盛并呈上升趨勢時，由于規(guī)模經(jīng)濟，成本遞減，這時在新技術(shù)上的投資可以很快得到回報。但當(dāng)需求下降，規(guī)模縮小時，則需做出減員或減少資產(chǎn)等艱難抉擇。能長期高效地響應(yīng)市場動態(tài)需求的能力，是運營戰(zhàn)略的基本要求。
6.柔性和新產(chǎn)品開發(fā)速度——改變產(chǎn)品
從戰(zhàn)略意義上來講，柔性指的是企業(yè)為顧客提供多種類型產(chǎn)品的能力。這種能力的一個重要因素是：企業(yè)研制新產(chǎn)品所需的時間以及轉(zhuǎn)變過程生產(chǎn)新品所需的時間。
7.特定產(chǎn)品的其他標(biāo)準(zhǔn)——支持產(chǎn)品
以上所描述的各項維度是最普遍的。其他維度和特定的產(chǎn)品和情況有關(guān)。注意下面各項維度本質(zhì)上主要都是服務(wù)性的。通常，提供特別服務(wù)的目的就是要增加產(chǎn)品的銷量。
- 技術(shù)聯(lián)系和支持。人們往往希望供應(yīng)商為產(chǎn)品研發(fā)提供技術(shù)支持，特別是在設(shè)計和制造的前期階段。
- 配合項目的啟動期。進行一個復(fù)雜項目往往要一個企業(yè)和其他企業(yè)一起合作。這種情況下，研發(fā)工作尚未最終完成，而制造工作卻可能已經(jīng)開始了。不同企業(yè)在同一項目上合作和同步工作將會縮短完成該項目的總時間。
- 供應(yīng)商售后服務(wù)。企業(yè)的售后服務(wù)能力也是一個重要的方面。它包括替換零件的可獲取性，舊設(shè)備可改進性以及現(xiàn)有產(chǎn)品的新型能拓展性。企業(yè)對這些售后服務(wù)需求的響應(yīng)速度也同樣重要。
- 環(huán)保因素。涉及標(biāo)準(zhǔn)的尺寸，如二氧化碳的排放量、不可再生資源的使用或其他與可持續(xù)性有關(guān)的方面。
- 其他維度。通常包括可提供選擇的顏色、尺寸、質(zhì)量、裝配線布局、產(chǎn)品定制以及產(chǎn)品組合方案。
權(quán)衡的觀念
運營戰(zhàn)略觀點的中心是運營關(guān)注重點和權(quán)衡。這其中的原因在于一個運營策略不可能在所有的維度上都做到最好。所以管理者就必須確定哪些是企業(yè)成功的關(guān)鍵參數(shù)，然后集中企業(yè)資源去實現(xiàn)這些特定的特點。
例如，如果一個企業(yè)關(guān)注交貨速度，那么就不太可能提供多品種的產(chǎn)品。同樣，低成本策略可能無法兼顧交貨速度或靈活性。高質(zhì)量也是低成本需要進行的權(quán)衡因素。
一個戰(zhàn)略定位并不是可持續(xù)的除非它與其他定位相融合。當(dāng)企業(yè)活動之間發(fā)生矛盾時就需要權(quán)衡，偏重于一方面必然會削弱另一方面。航空公司可以選擇提供餐飯(增加成本以及機場周轉(zhuǎn)時間)，或者它可以選擇不提供食品，但是它不可能兩全其美。
當(dāng)企業(yè)既想采用一個成功模式的優(yōu)點又希望保持現(xiàn)有的定位，就會形成騎墻策略(straddling)，它在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中增加新的特點、服務(wù)和科技。一個很好的例子是大陸航空公司對西南航空公司戰(zhàn)略所采取的對策。在保留全面服務(wù)模式的同時，大陸航空公司開始采用西北航空公司的策略開設(shè)了一些直航航班。它開設(shè)了一項新的服務(wù)：大陸輕便(continental lite)。它取消了餐飲和頭等艙服務(wù)，增加了班次頻率，降低了票價以及縮短在機場的周轉(zhuǎn)時間。因為大陸航空公司仍然在其他航線上保留了全面服務(wù)的航班，所以它仍然通過旅行社售票，擁有多種型號的飛機以及提供行李檢查和座位預(yù)訂。
這樣的權(quán)衡最終導(dǎo)致了大陸輕便的失敗。航空公司遭受了巨大的損失，首席執(zhí)行官丟掉了工作。它們的飛機在繁忙的空港城市發(fā)生延誤或者因為機場轉(zhuǎn)運行李而令周轉(zhuǎn)時間延長。每天航班誤點和航班取消激起了成千上萬的投訴。如果大陸輕便仍要向旅行社支付標(biāo)準(zhǔn)的傭金，它就無法承受價格競爭，但是如果沒有旅行社全面服務(wù)航班的業(yè)務(wù)又無法開展。公司最后不得不降低所有公司大陸航班的傭金進行妥協(xié)。公司不能承受對乘坐廉價的大陸輕便航班的顧客也提供折扣。公司不得不再次妥協(xié)，降低對大陸公司航班?？偷幕仞仭＿@些結(jié)果激怒了旅行社和乘坐全面服務(wù)航班的顧客。大陸航空公司試圖在兩個市場同時競爭，結(jié)果為騎墻付出了昂貴的代價。
訂單贏得要素和訂單資格要素：運營與營銷的聯(lián)系
生產(chǎn)和營銷兩部門的交互是很有必要的，它們將從兩個不同的角度為企業(yè)提供對市場的了解。為描述營銷導(dǎo)向?qū)τ诟偁幍闹匾饬x，德瑞·黑爾(Terry Hill)是牛津大學(xué)的教授，他首創(chuàng)了訂單贏得要素和訂單資格要素這兩個術(shù)語來描述對于競爭十分關(guān)鍵的市場取向維度。訂單贏得要素(order winner)是指企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)區(qū)別于其他的企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)的評價標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)不同情況，訂單贏得要素可能是產(chǎn)品的成本(價格)、產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性或其他在早期形成的特點。訂單資格要素(order qualifier)是指允許一家企業(yè)的產(chǎn)品參與采購競爭的資格篩選標(biāo)準(zhǔn)。黑爾教授認(rèn)為企業(yè)在經(jīng)營過程中要不斷對擁有訂單資格的企業(yè)進行重新評估。
切記訂單贏得要素和訂單資格要素會隨著時間發(fā)生改變。例如，20世紀(jì)70年代日本企業(yè)進入世界汽車市場時改變了汽車產(chǎn)品贏得訂單的方式，市場從以價格為主導(dǎo)因素變成以質(zhì)量和可靠性為主導(dǎo)。美國汽車制造商在產(chǎn)品質(zhì)量上不敵日本制造商而喪失了很多訂單。到80年代后期，福特、通用汽車和克萊斯勒公司提高了產(chǎn)品質(zhì)量，從而重新進入市場。顧客時刻監(jiān)督著質(zhì)量和可靠性，因而不斷地重新評估著頂級企業(yè)在市場中的資格?，F(xiàn)在，汽車的訂單贏得要素由于車型不同而差異較大。顧客知道他們需要什么樣的產(chǎn)品特征(如可靠性、設(shè)計特征和耗油量)，并且他們期望買到最優(yōu)性價比的產(chǎn)品。