2007年11月，我和寶潔公司的前任資深高管莫漢·莫漢(Mohan Mohan)共進(jìn)晚餐。他退休已有7年，任職期間他負(fù)責(zé)寶潔重要的國際業(yè)務(wù)，也是人才招募和培訓(xùn)部門的主要領(lǐng)導(dǎo)。
他的成功故事在移居海外的印度人中十分典型：出身貧寒，但天資聰穎。教育改變了他的人生，讓他踏入廣闊的世界。他的整個職業(yè)生涯幾乎都是在寶潔度過的，公司將他雕琢成器，培養(yǎng)成世界級的商業(yè)高管，賦予他財富和地位。我碰見過許多這樣的人，每個人都對提拔自己的老東家心懷感念，評價甚好。
但是，莫漢對昔日雇主的感情絕非一般的感念。當(dāng)他談起這家公司和它的立足之本，他的眼中閃動著光彩。他能講出一大堆這樣的故事：當(dāng)他遭遇個人不幸時，有那么多老板都不辭辛勞地支持他。后來，我從別人那兒聽說，莫漢自己也是個極棒的老板，許多離開公司幾十年、已經(jīng)取得卓越業(yè)績的人還跟他保持著聯(lián)系。
我們正是因為這最后一點才共進(jìn)晚餐的。他在一家全球頂尖的商學(xué)院內(nèi)無償擔(dān)任駐校高級經(jīng)理人，我聽到不計其數(shù)的學(xué)生說起過他如何幫助他們。他幫學(xué)生們解決棘手的職業(yè)難題，幫助他們懂得一個道理一一除非你把工作視做一種感召，否則你就會身陷挫折和壓力之中。我問他，他是怎樣建立起這套非比尋常的觀點的？
他的眼睛一亮。都是因為寶潔，他解釋道。就像魔術(shù)師變戲法似的，他掏出一張舊得已經(jīng)卷了角的卡片——那是寶潔公司的使命宣言，上頭清楚地寫道，“為了我們生活和工作的社會更加繁榮。”這不是大而無當(dāng)?shù)墓P(guān)口號，世上有太多那樣的使命宣言了，莫漢解釋道。這家公司的確將這句話奉為座右銘，他自己就是從那里成長起來的，也是在那兒，他學(xué)會了如今他所做的事。
我點頭贊同。真正讓我印象深刻的是，這位管理高手是在免費教學(xué)生。要知道，他已經(jīng)完全可以自定身價，去哪家公司當(dāng)CEO都不成問題。他退休已經(jīng)快10年了，可他仍然隨身帶著公司的使命宣言，并且每周都要提到好幾次。
我仍然不能確定的是，這種深摯的忠誠究竟是因為莫漢的獨特素養(yǎng)呢，還是寶潔公司文化的天然副產(chǎn)品。但我可以確定的是，未來的組織要想繁榮發(fā)展，必須要能在大多數(shù)員工中喚起與此類似的情感。
描繪理想工作
我處在一個獨特的位置上，可以精準(zhǔn)地了解到未來的公司該是什么樣子。說得更準(zhǔn)確些，我非常清楚未來的雇員們希望自己任職的公司是個什么樣子。這群人非常聰明，心中有充足的動力和野心。我毫不懷疑，他們終將會把自己的想法變成現(xiàn)實。
這么多年來，我一直在幾所世界頂尖的商學(xué)院教授“創(chuàng)造與自我超越”這門課。這是個深刻內(nèi)省的課程，其中有個練習(xí)，是讓每個學(xué)生在心中勾畫出最理想的工作，然后寫成報告。我要求他們詳盡考慮這份“工作”的方方面面，把細(xì)節(jié)也要寫出來。不少報告長達(dá)15～20頁。我鼓勵他們每過幾個月就重復(fù)這項功課，不少人也把后來寫出的報告交給了我。
我已經(jīng)讀了一千多份這樣的作業(yè)，因此，要說這些極有企圖心的雇員們想找什么樣的工作，我算是有點權(quán)威。我也可以同樣有把握地說，他們現(xiàn)在服務(wù)的組織(其中一些是世界最大最知名的公司)里讓他們厭惡的東西是什么。
未來組織的使命
組織的使命是一切的源頭。毫無疑問，公司所依托的東西應(yīng)當(dāng)比公司本身更崇高——為公眾利益而服務(wù)。
說到這兒，就有點犬儒主義了。如今，幾乎每個商業(yè)組織都有一個精心擬定的使命宣言，上頭寫著公司要令員工自豪(大批組織說，員工是“我們最寶貴的資產(chǎn)”)，讓客戶滿意，為社會服務(wù)。絕大多數(shù)情況下，這些語句靜靜地掛在董事長辦公室的墻上，大部分高管甚至不知道上頭寫了什么。而真正把它奉為圭臬，當(dāng)做重大決策的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的人簡直是少之又少。
相反，自身利益才是驅(qū)動力，行動目標(biāo)是節(jié)節(jié)高升的財務(wù)數(shù)字，好推動股價進(jìn)一步上漲。事實上，成功的定義往往是股價增長。記者會上，CEO們因增加了公司的市值而贏得歡呼和追捧。根據(jù)商學(xué)院的信條，追求“股東價值最大化”是經(jīng)理們的職責(zé)所在；一些學(xué)術(shù)專家甚至強(qiáng)調(diào)說，要是管理人員讓別的因素——比如商業(yè)行為的社會效益——干擾了自己的決策，那簡直就是玩忽職守，誤入歧途。
我的大多數(shù)學(xué)生不同意這種看法。他們贊同的是“雙重底線”(既要利潤，也要社會公益)，還有“三重底線”(利潤、社會公益、環(huán)保)。
他們追求真誠。他們知道，在許多公司中，社會責(zé)任不過是公關(guān)部門櫥窗里的擺設(shè)。如果恰逢倉促之間必須作出重大決策，經(jīng)理們會本能地檢查自己的想法和公司使命是否相符嗎？如果潛在的贏利機(jī)會與公司信條相悖，他們會放棄嗎？
簡而言之，公司言行一致嗎？我看見強(qiáng)烈的渴望——事實上是饑渴——他們要追求高貴和偉大。如果一個企業(yè)的莊嚴(yán)使命不僅僅是鑲在鏡框里，高懸在墻上，而是一種活生生的訴求，在每一個關(guān)鍵時刻成為行動的指南，他們愿意對這樣的企業(yè)作出承諾。例如，谷歌的創(chuàng)始人拉里·佩奇(Larry Page)和謝爾蓋·布林(Sergey Brin)，他們曾痛苦地領(lǐng)教過行業(yè)老大的傲慢和疏忽，因此他們的規(guī)矩是“第一條：絕不干壞事?！边@贏得了許多人的強(qiáng)烈共鳴。他們做到了，對那些想尋求人性化工作環(huán)境的人們來說，這家公司無異于燈塔與航標(biāo)。隨著它的繼續(xù)發(fā)展壯大，它能不能繼續(xù)保持下去？這還有待觀察。
有兩種相悖的看法。一種認(rèn)為商業(yè)是為社會服務(wù)的，另一種認(rèn)為商業(yè)的本質(zhì)就是贏利，自有“看不見的手”將利益回饋給社會。利潤的確很重要，但是，各方利益相關(guān)者的福祉也很重要，比如雇員、客戶、供應(yīng)商、股東，還有廣義上的社區(qū)。
近來有人提出一種更激進(jìn)的觀點，對此闡述得最清楚的當(dāng)屬諾貝爾獎獲得者穆罕默德·尤努斯(Muhammad Yunus)。他在著作《新的企業(yè)模式：創(chuàng)造沒有貧困的世界》(Creating a World Without Poverty)中提出，商業(yè)的功能就是為社會服務(wù)，利潤是副產(chǎn)品，而且應(yīng)當(dāng)被重新投入，讓企業(yè)的發(fā)展之路更深更廣。股東應(yīng)當(dāng)往后站——如果算上他們的話。
我的絕大多數(shù)學(xué)生(請記住，我任教的是頂尖商學(xué)院)并不完全認(rèn)同這種觀點。他們堅信利潤很重要，應(yīng)當(dāng)分配給它的“擁有者”。但是他們更加堅定地相信，公司對雇員、客戶、社會負(fù)有責(zé)任，但這不能也不應(yīng)當(dāng)排在股東利益之后。
根據(jù)我的所見所聞，我敢相當(dāng)自信地說，資本主義的傳統(tǒng)含義——每個人的行為都是為了私利，而市場力量會奇跡般地把這種自私行為轉(zhuǎn)變成社會福利——已經(jīng)死了。市場崩潰的例子已經(jīng)發(fā)生了太多，并且導(dǎo)致了不計其數(shù)的人類災(zāi)難。
即將取而代之的是對資本主義的全新理解——在其中，企業(yè)的意圖是重要的，商業(yè)風(fēng)險的目的在于削減貧困和民生疾苦。市場依舊扮演重要角色，但未經(jīng)許可，它不能再占據(jù)統(tǒng)治地位，對于如今風(fēng)行的不加約束的過度行為，將有干涉措施出臺。
未來的組織如何對待員工
一家公司如何對待員工，這是衡量它在人心目中地位的最重要標(biāo)準(zhǔn)。這一點兒也不奇怪，因為參與這個項目的學(xué)生們都是在各個組織中任職的員工，或者即將成為員工。
幾乎每家公司都會宣稱，員工是公司“最有價值的資產(chǎn)”。可是，哪怕遇到一點點低迷的跡象，這些最有價值的資產(chǎn)就會被毫不猶豫地扔出去，而不是小心翼翼地保護(hù)起來。這種偽善很快就會被人發(fā)現(xiàn)，員工們會用自己的方式報復(fù)。不幸的是，這種報復(fù)對雙方都沒好處。他們會報以自由散漫和無精打采的態(tài)度，這對行為和情緒都會造成傷害。組織本可以得到充滿創(chuàng)意的好點子和盡心盡力的奉獻(xiàn)，如今只余下零星的碎片。
下面的內(nèi)容描述了最優(yōu)秀最聰明的雇員在尋求什么，而那些想要在未來依然能發(fā)展得生機(jī)勃勃的公司，在這些方面都要做到相當(dāng)?shù)某潭龋渲杏袔讟舆€得做到特別出色。
信任。這太重要了。每個員工都希望公司信任自己，公司不僅賦予每個員工自主的權(quán)力，而且希望每個員工都發(fā)揮出主動性。
不信任體現(xiàn)在方方面面。比如，盤查花費清單，監(jiān)督工作時間，或是小心隱藏某些信息。的確，出于一些合理的法律或商業(yè)原因，有些信息的確不能外泄，然而重要的是，員工需要知道哪些東西不能透露，原因又是什么，除此之外的其余信息他們應(yīng)當(dāng)有權(quán)知道。公司應(yīng)當(dāng)給予員工自行辨別的權(quán)力，偶發(fā)的錯誤應(yīng)當(dāng)被視做學(xué)習(xí)的機(jī)會，而不是懲罰的理由。
公正。員工需要知道，公司存在一套價值觀和規(guī)定，不分等級，人人都要遵守。他們需要知道，這些規(guī)矩是公正公開的。他們還需要知道，公司有措施來防范濫用權(quán)力，上訴過程也是公開的，并且會得到迅速處理。
透明。任何一個組織都要作決策：市場、財務(wù)、人員、技術(shù)。關(guān)鍵的是作決策的過程。員工能否感到自己提供的相關(guān)信息被恰當(dāng)?shù)厥褂昧耍咳绻麄兡軒偷蒙厦?，能否加入到?jīng)Q策過程中去？“暗箱操作”會滋生疏遠(yuǎn)和冷淡。
學(xué)習(xí)。員工有沒有學(xué)習(xí)成長的感覺？同事和主管關(guān)心員工的工作量是否適度嗎？當(dāng)然，一個人學(xué)不學(xué)習(xí)，跟組織的安排有關(guān)，跟個人的上進(jìn)心也有關(guān)。但重要的是意圖——給員工提供一個充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境，讓他們有不斷提升技能的需要，然后提供方便可得的學(xué)習(xí)工具。
勝任。公司里的絕大多數(shù)人勝任自己的工作嗎？他們擁有開展工作必備的知識和人際交往技能嗎？員工們需要知道，他們打交道的人是經(jīng)過篩選的，是定期接受評估的，是完全有能力做好本職工作的。這個概念很簡單，但是非常難以實現(xiàn)。
如果某個員工表現(xiàn)不佳，是不是因為他(或她)正經(jīng)歷低潮期？是放他一馬，還是為了大局開掉他？從作出這些決定的過程，顯然也能窺見公司公正和透明的程度。
樂趣。公司里有沒有歡樂？那兒的人是否理解，我們都是人，在這個叫做“人生”的圍城里需要點兒樂趣？那兒能不能常聽見歡聲笑語？公司鼓勵活潑的氣氛嗎？端莊穩(wěn)重固然重要，可是，如果環(huán)境總是一本正經(jīng)，枯燥無味，也就談不上持久的忠誠了吧。嚴(yán)肅認(rèn)真很重要，可更重要的是——不要過了頭。
靈活性。我們生活在一個復(fù)雜的時代，不少員工的生活十分復(fù)雜。對于不少人來說，傳統(tǒng)的家庭結(jié)構(gòu)已經(jīng)不復(fù)存在，孩子們有要求，父母和配偶有要求，更不用說還有些非傳統(tǒng)的關(guān)系，比如前任配偶的父母，他們?nèi)允呛⒆拥臓敔斈棠?。?dāng)員工需要靈活協(xié)調(diào)這些事務(wù)的時候，公司的態(tài)度是什么？“咱們來看看，有沒有可能滿足你的要求”，還是“不好意思，這違反公司規(guī)定，這種先例可不能開”。前者將是日后的潮流。
先進(jìn)的組織對待員工的態(tài)度
和公司使命同樣重要的是公司對待員工的態(tài)度(這也是從使命中衍生出來的)。公司是否將員工當(dāng)做實現(xiàn)目標(biāo)的工具？還是說，它致力于幫助每個人發(fā)揮出最大潛力？如果做法得當(dāng)，這并不是侖明顯自相矛盾的目標(biāo)。但是，單單要理解這個就需要澄明的領(lǐng)導(dǎo)智慧，更別說實現(xiàn)它了。
有太多組織試圖“激勵”士氣低落的員工，提升他們的積極性。說句實話，這簡直就是操縱人們?nèi)プ霾辉缸龅氖虑?。積極性是不需要灌輸?shù)模苍诿總€人的基因里。沒有哪個第一天剛來上班的新員工會想，“半年之內(nèi)，我要變成一個滿腹牢騷的人，每時每刻盯著手表，只盼周五晚上下班那一刻?！毕喾?，新員工總是心中充滿熱望，恨不得想早點兒上手?；脺绺惺且稽c點升上來的。
未來的組織不該去刻意“激勵”員工，相反，該盡力做的是找出什么讓他們意興闌珊，然后消除這種因素。如果公司的使命是基于剛才我們說過的那些因素，人們自然而然就會響應(yīng)。那里面蘊(yùn)藏的力量可不僅僅是激勵而已。
管理人員需要持續(xù)不斷地提醒員工銘記公司使命，還要確保人們對此加以理解。而隨著世界的變化，公司的使命本身應(yīng)當(dāng)適時地加以修訂和更新。在這個過程中，全員參與是關(guān)鍵，這會讓士氣一直保持高漲——這是自然的副產(chǎn)品，而不是終點。
不計其數(shù)的公司已經(jīng)發(fā)覺，在員工身上投資，這不僅僅是應(yīng)當(dāng)著手去做的事，而且是明智的商業(yè)舉措。例如，星巴克早期的成功離不開霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)的決定：給兼職員工也買健康保險。他這樣做是因為他自己曾過過貧苦日子。令人開心的副產(chǎn)品是，星巴克的員工流失率急劇降低，培訓(xùn)費用也相應(yīng)大幅減少。好事多(Costco)的吉姆?辛尼格(Jim Sinegal)給員工開的工資遠(yuǎn)高于小氣的競爭對手，結(jié)果，好事多店內(nèi)每平方米的銷售量也遙遙領(lǐng)先。
未來的組織如何對待客戶
公司對客戶的態(tài)度怎樣？自然，沒有客戶的話公司就無法生存。但是，它是如何對待客戶的？客戶是難伺候的衣食父母，還是“我們存在的原因”？公司的重心放在哪兒？是傳遞卓越價值，還是盡可能地?fù)迫〈蟀熏F(xiàn)金？
說來奇怪，普通員工能夠快速領(lǐng)會公司領(lǐng)導(dǎo)層的態(tài)度，過不了多久，客戶也會感覺到。
未來的組織認(rèn)為，提供卓越的客戶服務(wù)與客戶并無太大關(guān)系，有關(guān)系的反而是公司員工。當(dāng)某位員工作出優(yōu)秀服務(wù)時，他自己就會感到欣悅和滿足，整個人看上去也神采奕奕。這樣的員工會熱愛工作，充滿干勁兒。這種人從來用不著所謂的“激勵”。
領(lǐng)導(dǎo)層的職責(zé)是確保每位員工都得到培訓(xùn)，擁有提供高水平服務(wù)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)確保每個雇員都能對市場保有敏銳嗅覺，能夠很快地發(fā)現(xiàn)市場的變化并且上報公司。員工理應(yīng)得到授權(quán)，以便在產(chǎn)品、服務(wù)、運送系統(tǒng)方面作出適當(dāng)調(diào)整，應(yīng)對這些變化。多方員工的迅速反應(yīng)正是組織機(jī)體自我更正和再生的過程。只要使命堅定，領(lǐng)導(dǎo)層態(tài)度鮮明，這個過程就會產(chǎn)生驚人的效果。
在探討客戶忠誠度的《終極問題》(The Ultimate Question)一書中，弗雷德里克·賴克海德(Frederick Reichheld)闡釋了“好利潤”和“壞利潤”的概念。顧客對購買過程十分滿意，開開心心地離開時，好利潤就產(chǎn)生了。你有沒有愉快的消費經(jīng)歷？比如在餐館里心滿意足地大吃了一頓，菜肴鮮美可口，服務(wù)親切貼心，讓你至今還念念不忘。如果是這樣，這家餐館就賺到了好利潤。
例如，當(dāng)L. L. 比恩(L. L. Bean)創(chuàng)建他的公司時，他打破常規(guī)地作出了終生退款的承諾。他信賴顧客。坊間總有這樣的傳說，說有顧客買了衣服，好幾年后拿著磨破的舊衣服來退，店里問也沒問就給退了錢。當(dāng)然了，公司從不計其數(shù)的老顧客那兒賺得了上億美元的好利潤。
相反，顧客買完東西，卻又氣又悔地出了門，這產(chǎn)生的就是壞利潤了。顧客心懷怨憤，只要一有機(jī)會，他們立即會轉(zhuǎn)投別家。你也有過這種經(jīng)歷吧，在酒店房間打了個簡短的電話，長途費用卻高得驚人，你是不是也曾大呼上當(dāng)？這就是壞利潤的例子。
當(dāng)然，兩者之間存在大量的“中庸利潤”，顧客既沒激動萬分，也沒氣急敗壞。這大概是絕大多數(shù)購買交易的常態(tài)。
未來的組織會努力使利潤向好的方向傾斜，同時將壞利潤減至最低，甚至完全消除。愉快的顧客會一再購買，而且會帶來其他好處。公司和各方利益相關(guān)者同心同德，員工感到充實又有干勁兒，好利潤就會出現(xiàn)，同時，這家組織也會變得生機(jī)勃勃，充滿歡樂。
未來的組織如何對待供應(yīng)商
公司是怎樣看待供應(yīng)商的？把他們當(dāng)做敵人，用價格和條款把他們壓得喘不過氣來？還是說，應(yīng)該從大局出發(fā)，把他們視為值得信任的合作伙伴，大家一起通力協(xié)作，讓客戶滿意，讓社會變得更美好？和供應(yīng)商之間，究竟應(yīng)該是短期的交易關(guān)系，一旦有人開出更優(yōu)惠的價格或更誘人的條款，就馬上轉(zhuǎn)投過去，還是說，應(yīng)當(dāng)在共同利益的基礎(chǔ)上，建立起長期的聯(lián)盟關(guān)系？
未來的組織不會把與供應(yīng)商的談判視做非輸即贏的比拼，絕對不會占不該占的便宜。相反，會光明磊落地做事。它明白，哪怕只是動動念頭，想要榨干最后一滴利潤，都會埋下苦澀的種子，影響到員工和雙方公司的利益。
這種組織會作好準(zhǔn)備，將信息和技術(shù)知識與供應(yīng)商共享，提高供應(yīng)商的經(jīng)營水平和贏利能力，哪怕它自己也在通過尋求低價來削減成本。
這是個微妙的平衡，踏錯步子實在是輕而易舉。做到它的唯一要訣就是公司的意愿，還有長期以來建立起來的信任。
這就又回到使命的話題了。供應(yīng)商和員工并無區(qū)別，他們同樣充滿活力，心懷善意，想要做好事。如果他們也看到你的誠摯，他們會跟你同心協(xié)力，有商有量。
舉個例子：本田汽車80％的零件都來自外部供應(yīng)商。不像美國的汽車公司，本田不會“把供應(yīng)商壓榨得掙扎在生存線上”，《友愛的公司》(Firms of Endearment)一書的作者之一拉茲·西索迪亞(Raj Sisodia)如是說。相反，本田建立了一個“最佳伙伴”項目，跟供應(yīng)商建立合作關(guān)系，據(jù)書中援引的數(shù)據(jù)，這個項目幫助本田把產(chǎn)量平均提升了48％。
未來的組織怎樣對待股東
上市公司的“主人”就是股東。金融市場青睞短期表現(xiàn)，不會區(qū)分好利潤和壞利潤。企業(yè)的一大挑戰(zhàn)就是分清哪些是股東的應(yīng)得收益，拒絕陷入對短期利益的一味追求——這能導(dǎo)致股價飆升，卻很難持續(xù)。
這個問題沒有現(xiàn)成的答案。然而，有了透明度和真實性，這一任務(wù)會變得簡單些。如果公司能夠清晰地闡明使命并為實踐這一使命不斷努力，投資者會明白這一點的。在這個過程中，有人會成為你的同道，因為他們也想成為這項事業(yè)的一部分，當(dāng)然也有人會離開——如果他們信奉利潤至上，認(rèn)為公司無須分擔(dān)社會公益的話。
那些支持公司的投資者知道，這些收益會為了長遠(yuǎn)利益而重新投入公司，員工和其他利益相關(guān)者會把利益留存起來，他們也會很開心地知道，這也預(yù)示著他們的投資將會得到長遠(yuǎn)回報。
于是，公司會漸漸地吸引到認(rèn)同自己價值觀的投資者。例如，伯克希爾·哈撒韋公司(Berkshire Hathaway)可謂是股東滿意度的黃金標(biāo)桿。它從沒做過股票分割，人們擠破了頭也要搶到一股，不少人把它視做終生投資，絕不賣掉，準(zhǔn)備留給兒孫。這主要歸功于公司CEO沃倫·巴菲特撰寫的那些詳細(xì)的、毫無保留的信件，在里頭，他坦誠地公開自己的想法、錯誤和計劃。
結(jié)語
現(xiàn)在您看到了，這就是未來組織的樣貌，這么多聰明勤奮的未來雇員描繪出了它。未來的組織致力于實現(xiàn)一個偉大的初衷，立意要增進(jìn)社會的福祉。所有的相關(guān)者，即員工、供應(yīng)商、股東，還有其他人，都與它一起得到了提升——那是更高層級的自我實現(xiàn)。
它的成功源自一種深深的認(rèn)同，也就是說，公司完全相信所有利益相關(guān)者的看法：組織的成功也是他們的成功。
文|@斯里庫馬·拉奧(Srikumar Rao)，他是“創(chuàng)造與自我超越”課程的設(shè)計者和講師。這門有先驅(qū)意義的課程開設(shè)在3個商學(xué)院：哥倫比亞商學(xué)院、倫敦商學(xué)院、加州大學(xué)伯克利分校哈斯商學(xué)院，是評價最好的課程之一。