作者簡介
萊格·李文斯 (生于1907年)，英國學(xué)者，也曾以運(yùn)動員身份參加過奧運(yùn)會。
李文斯是一個胸懷使命的人。雖然沒有人贊頌、宣傳他，這位行動學(xué)習(xí)的提出和倡導(dǎo)者在他80歲高齡時，仍然具有年輕人都無法比擬的熱情。“沒有受到所謂專家嘲諷的思想是沒有價值的。我講了60年行動學(xué)習(xí)了。但這個理論的實踐者才是你們應(yīng)該問詢的合適對象，而我不是?！彼缡钦f。
在全球各個角落，人們對李文斯的理論產(chǎn)生了極高的熱情。美國五角大樓就是一個倡導(dǎo)者；ANG已經(jīng)實施行動學(xué)習(xí)；奧地利、瑞典等國家也都進(jìn)行過征詢。但在李文斯自己的祖國，卻沒有多大的反應(yīng)。
文化是造成李文斯理論在英國沒有引起反響主要原因。英國沒有像其他國家將行動學(xué)習(xí)看作是一種動態(tài)、常識性的前進(jìn)方法，卻好像對這種思想和含義感到特別不舒服。有關(guān)行動學(xué)習(xí)的表述，從理論上講，看起來很簡單。它所關(guān)注的是通過行動來學(xué)習(xí)，李文斯用一個簡單的方程式L=P+Q描述了該過程。學(xué)習(xí)是通過綜合了程序化知識(programmed knowledge) (P)和提出有見解的問題(insightful questions) (Q)來實現(xiàn)的。“行動學(xué)習(xí)的核心是通過盡力觀察實際發(fā)生了什么，后續(xù)會發(fā)生什么，并跟蹤原因，使自己獲得知識?！?/p>
程序化知識是片面的、有限的；而提出問題的能力則展開了事物的其他層面，并且是自由的，不受限的。李文斯認(rèn)為，現(xiàn)代教育機(jī)構(gòu)只拘泥于教授人們程序性知識，而沒有鼓勵學(xué)生提出問題和擴(kuò)展思維。
諸如小團(tuán)隊之類的架構(gòu)才能有效結(jié)合這兩種因素。李文斯在書中寫道： “在所有層次、不同文化氛圍，為了所有目標(biāo)，這種有關(guān)人的發(fā)展方法的核心思想就是這樣一種情形，一小群身處困境的人，通過談?wù)撌『椭v述勝利，從而進(jìn)行自我學(xué)習(xí)、并從別人身上學(xué)習(xí)?！?/p>
行動學(xué)習(xí)與傳統(tǒng)的培養(yǎng)管理者的方法是相背的。事實上，李文斯所受到的輕視主要源于他對于商學(xué)院的態(tài)度：“商學(xué)院中到處都是這樣的人，他們極力用一些膚淺的知識來掩蓋他們的無知。與其遮掩我們的無知，不如大大方方地交流?！薄白晕移垓_的空談”，這是李文斯對案例教學(xué)這種奠定商學(xué)院基石的做法所做的極賦個人色彩的評述。
新近成立的李文斯行動學(xué)習(xí)和研究中心主任大衛(wèi)·伯塞姆(David Botham )說：“我們總是去解決同樣的問題，因為我們總沒有從中學(xué)到東西。我們總是讓咨詢專家們來提供解決辦法或是將管理者送入學(xué)堂。在那里，他們被教授許多東西，但真正學(xué)到的東西卻很少?！?/p>
盡管行動學(xué)習(xí)與傳統(tǒng)教育學(xué)習(xí)迥然不同，但它還是有其悠久的淵源。李文斯認(rèn)為自己的文章和講演受佛教、基督教等眾多思想的影響很深。他說自己在泰坦尼克號沉沒時，就開始涉及行動學(xué)習(xí)了，而當(dāng)時他還只有5歲大小。李文斯的父親作為一位海軍建筑師，當(dāng)時參與了這起海難的調(diào)查?！霸谝荒旰蟾赣H告訴我，這次調(diào)查證明了我們應(yīng)該讓別人明白聰明和智慧的區(qū)別。而教育系統(tǒng)卻始終都在鼓勵聰明。”
20世紀(jì)20年代，李文斯在劍橋大學(xué)Cavendish實驗室與五位諾貝爾獎獲得者共事的時候，確定了他的終生為之奮斗的研究方向，也是從那時起開始取得研究成果。在探尋如何分裂原子的問題上，這些杰出的科學(xué)家們都傾向于從各自的領(lǐng)域去探求方法。物理學(xué)家盧瑟福公爵(Rutherford)為了消除這種僵局，決定研究小組每周開一次會，討論遇到的困難并提出新的問題。李文斯說：“盡管他們都獲得過諾貝爾獎，但是他們都愿意了解事物在其他方面的進(jìn)展，同時也積極地提出問題。”
最偉大的思想家都能夠這么謙卑并分享工作實踐中所獲得的知識，為什么其他人不能呢？戰(zhàn)后，李文斯成為國家煤炭委員會的教育和培訓(xùn)主任，并開始將自己的想法付諸行動。他提出，煤礦經(jīng)理和礦工需要明白他們面對的問題并找出解決的辦法?！叭绻t(yī)生能夠聽從護(hù)土的建議，病人通常能夠康復(fù)得更快；礦山工程師若能夠更注意自己的工人而不是機(jī)械的話，工作將會更有效率。在運(yùn)動和原子研究領(lǐng)域，管理者學(xué)習(xí)的途徑既不是教科書，也不是研討會，而是隨時交換工作的進(jìn)展情況?！?/p>
李文斯以他特有的直率宣布： “成功人士的根本力量不是來自于團(tuán)隊中某個人的偉大才智，而是來自于全體人員能力的集合?！崩钗乃够苏麅赡陼r間在井下觀察煤礦工人所遇到的實際問題。這更加堅定了他的學(xué)習(xí)來自于“困境中的同志” (在90年代，納爾遜·曼德拉(Nelson Mandela)稱之為“基層的互相協(xié)作”)。由于在工作面中采用了李文斯的方法，結(jié)果增產(chǎn)30％。
在煤炭委員會，李文斯與《小即是美》(Small is Beautiful)的作者舒馬赫(E．F．Schumacher)共事。然而舒馬赫的觀點卻與他的截然相反：“在小團(tuán)體內(nèi)的工作，你必須試圖去弄懂每一個人的問題，并且發(fā)展一種對于其他人的職責(zé)感?！弊罱K，李文斯的方法沒有被管理層接受，于是，他黯然離開了委員會。
20世紀(jì)60年代，李文斯開始了他顯赫的學(xué)術(shù)生涯。他作為英國的第一位工業(yè)管理教授，在曼徹斯特大學(xué)授課，他參加了討論城市中馬上要建立的商學(xué)院的實質(zhì)是什么。再一次，行動學(xué)習(xí)又受到世俗的重壓，李文斯離開英國，到比利時領(lǐng)導(dǎo)工業(yè)基礎(chǔ)大學(xué)進(jìn)行的一個研究項目。該項目是由該國最成功的商人和五所大學(xué)資助的。
在比利時，人們對行動學(xué)習(xí)有著極其熱烈的反應(yīng)。李文斯有了更廣闊的天地?！皩⒉剪斎麪栠x作共同體市場的首都多少出乎人意料。他們認(rèn)為，如果自己成為歐洲的管理中心，他們就必須發(fā)展國際間的理解?！辈煌M織間的高級經(jīng)理被交換著解決各自的問題。李文斯說：“我在那里并沒有教授任何人、任何東西。我們只是使每個人之間能夠暢談，提出問題。來自航空公司與化學(xué)公司的人相互交談。他們分享著各自的經(jīng)驗和知識?！北壤麜r的經(jīng)濟(jì)在沒有引起外界的任何注意的情況下獲得了極大的復(fù)興。20世紀(jì)70年代，比利時的工業(yè)產(chǎn)值增長了102％，而同期英國只有28％。
然而，李文斯這次的成功還是沒有引起海峽對岸的注意。當(dāng)他的著作《行動學(xué)習(xí)》出版后，竟無人間津，他只好回購了大部分冊數(shù)。原因很簡單，行動學(xué)習(xí)對于企業(yè)來說，這是個很大的挑戰(zhàn)，因而他們無法專注于它。如果學(xué)習(xí)就是質(zhì)問，那么，經(jīng)理們的那種因為自己的地位而覺得比別人多的假設(shè)就不能成立了。當(dāng)世界都習(xí)慣于從上而下的結(jié)構(gòu)，李文斯卻從下向上看待問題，并且還發(fā)現(xiàn)了一個新大陸。
李文斯的思想在印度比哈爾、尼日利亞鄉(xiāng)鎮(zhèn)、倫敦的醫(yī)院，以及其他許多環(huán)境和組織中被采用。行動學(xué)習(xí)廣泛的范疇和李文斯電閃雷鳴般的思想都使得行動學(xué)習(xí)不能一蹴而就，而需要人們思想發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。索福德(Salford)的行動學(xué)習(xí)中心的大衛(wèi)·伯塞姆曾說： “人們總是在陌生的環(huán)境中面對陌生的問題。處理陌生的問題相對容易一些，而人們在陌生的環(huán)境中通常會感到很痛苦。”他對人們常常用行動學(xué)習(xí)來衡量培訓(xùn)結(jié)果提出了部分懷疑——“人們總是用批評來衡量和評價行動學(xué)習(xí)，事實上，行動學(xué)習(xí)應(yīng)由自己的實際來評價。”
在英國，溫斯托克勛爵(Weinstock)和彼得·帕克(Peterparker)支持這個論調(diào)。在其他地方，通用電氣的杰克?威爾奇對某種形式的行動學(xué)習(xí)頗有熱情。通用電氣使用行動小組去解決特定的問題。
當(dāng)今的許多時髦管理思想，譬如團(tuán)隊合作、企業(yè)再造和學(xué)習(xí)性組織等，也都包含著某種行動學(xué)習(xí)的因素。李文斯的理論雖然鼓舞人心，但還不能使人完全信服。 ‘我們現(xiàn)在所需要的，可不是救世主或是大師，而是像行動學(xué)習(xí)這樣的東西。無論他們擁有怎樣的文化，只要在一起工作，一起去了解和克服局部發(fā)生的困難。我并不是說這是最終的解決之道，因為任何事情都沒有最終的解決之道?！?/p>