在我們進(jìn)行研究的所有對CEO實(shí)行有效績效考核的董事會中，董事會成員均有機(jī)會對提議的績效考核方法進(jìn)行討論并且常常參與過程的設(shè)計(jì)。最起碼選擇一項(xiàng)特殊的形式之前，對可能性的范圍進(jìn)行討論和取得董事會成員的反映意見也是重要的。董事們對過程和作為設(shè)計(jì)人分享某些觀念的好感覺有助于董事會把這種設(shè)計(jì)型式轉(zhuǎn)換為正式的操作規(guī)程。為了確保董事會參與過程，在有效評價(jià)工作中一般采取3個(gè)步驟：(1)在財(cái)務(wù)年度的開始確立評價(jià)目標(biāo)；(2)進(jìn)行中期業(yè)績審查；(3)年度對最終結(jié)果進(jìn)行考核。
確立目標(biāo)
在公司財(cái)務(wù)年度的開始設(shè)定目標(biāo)時(shí)，需要CEO及其直接下屬同董事會一起工作，制定出年度戰(zhàn)略計(jì)劃。他們在一起為來年確立關(guān)鍵的短期和長期目標(biāo)。在此之前，CEO應(yīng)該起草一個(gè)初稿，初步設(shè)定目標(biāo)的質(zhì)量和數(shù)量，分發(fā)給直接下屬，征求他們的意見。這是CEO的下級應(yīng)該具有的幾個(gè)影響公司年度目標(biāo)制訂的機(jī)會之一。在現(xiàn)實(shí)情況中，這已經(jīng)應(yīng)該是一個(gè)相互的過程，正如有些CEO本身的目標(biāo)也來自于直接下屬的運(yùn)作計(jì)劃。這也是在組織中一個(gè)對關(guān)鍵目標(biāo)明確分配責(zé)任的機(jī)會。例如，在這一階段，高級管理層應(yīng)該熟悉他們應(yīng)該對CEO的哪些業(yè)績目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。這樣，考核過程確保了最高層設(shè)定的目標(biāo)與組織進(jìn)一步化分的運(yùn)作目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)相一致。一旦這些目標(biāo)被確定，CEO就能把它們“轉(zhuǎn)化”為個(gè)人業(yè)績目標(biāo)，規(guī)定其工作進(jìn)展將對照每一項(xiàng)進(jìn)行衡量。這些目標(biāo)應(yīng)包括通常的財(cái)務(wù)和預(yù)算目標(biāo)以及戰(zhàn)略和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，CEO和董事會還應(yīng)設(shè)定與競爭對手業(yè)績相比較的業(yè)績目標(biāo)。
在一些對CEO的績效考核中，我們發(fā)現(xiàn)的一個(gè)問題是它們在很大的程度上依賴于標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)業(yè)績衡量，而對其他方面的衡量考慮則很有限。需要把業(yè)績衡量的數(shù)量和質(zhì)量結(jié)合起來以及把財(cái)務(wù)衡量和其他衡量結(jié)合起來。在很多方面，對財(cái)務(wù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)最直觀，最易跟蹤。但它并不總是最重要的。一位CEO對這點(diǎn)說得很明白：“[從某種程度上說]，數(shù)字是最不重要的……因?yàn)樗械亩露贾罃?shù)字。真見鬼，我們知道我們做得好不好。我們經(jīng)歷了了不起的一年，我們的股票始終處在高位上。所以，董事們知道這些數(shù)字……其他的[應(yīng)該成為有效考核一部分的]討論：對戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)前景的能力、全球計(jì)劃的理解又如何呢？”
一旦目標(biāo)被設(shè)定，接下來就向董事會委員會做陳述——一般是薪酬委員會或董事會治理委員會。理想情況下，董事會委員會全部由外部董事組成。實(shí)質(zhì)上，這一陳述是董事會全體成員審查之前的“預(yù)覽”。它為委員會成員提供了一次考核的機(jī)會，若有可能，對CEO的目標(biāo)作修訂。此時(shí)也是確定達(dá)到目標(biāo)后的財(cái)務(wù)上獎勵(lì)的時(shí)候。在這種場合，CEO和外部董事之間在感覺上形成的鴻溝應(yīng)該表面化并且得到解決。這是一個(gè)關(guān)鍵的階段，而且委員會成員必須和CEO共同工作以確保目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性但又不失挑戰(zhàn)意義。如果董事們僅僅在提呈給他們的報(bào)告上敲橡皮圖章，那么他們就使所有已經(jīng)存在的良好愿望失去意義。當(dāng)CEO和委員會成員就總體目標(biāo)達(dá)成最后協(xié)議時(shí)，具體目標(biāo)就能呈現(xiàn)給全體董事會成員做迸一步討論并做最后的批準(zhǔn)。
董事會和公司高級管理層同時(shí)介入CEO的業(yè)績目標(biāo)設(shè)定，至少能取得兩個(gè)成果：第一，如前所述，它能使考核成為全公司管理層致力于明確和定義清晰的目標(biāo)的強(qiáng)有力工具；第二，組織在為CEO和公司設(shè)定的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)中達(dá)到嚴(yán)密的程度。確立的目標(biāo)是經(jīng)過深思熟慮的綜合的目標(biāo)設(shè)定過程的產(chǎn)物。
中期業(yè)績審查
考核過程的下一步是進(jìn)行一次中期審查(或者是幾次定期審查)。其目的是考核CEO在達(dá)到其目標(biāo)的過程中正在進(jìn)行的工作。對董事會而言，這是一次考核CEO在哪些領(lǐng)域符合或超過協(xié)定的目標(biāo)，而在哪些領(lǐng)域還存在問題的機(jī)會。它還鼓勵(lì)董事們在重大問題形成之前采取行動并確保行動的針對性。這類審查特別重要——可能需要每季度進(jìn)行一次——這是對那些產(chǎn)品和市場條件變化很迅速的公司而言的。例如，如果CEO對目標(biāo)中之一已達(dá)到特定的里程碑，他就能在下次董事會上突出這一成就。同時(shí)，往往可以在早期發(fā)現(xiàn)問題。我們研究過的一些董事會省略了中期審查或其他審查，而只進(jìn)行一次正式的審查。我們感到缺少這類審查就削弱了考核過程的基礎(chǔ)。如果要使這一過程與公司的商務(wù)目標(biāo)保持一致而且在年終時(shí)避免被問題搞得措手不及，那么在進(jìn)展過程中某些形式的檢查是絕對必要的。
最終結(jié)果考核
對CEO進(jìn)行最終考核是在財(cái)務(wù)年度的年末，這時(shí)，CEO的實(shí)際業(yè)績對照目標(biāo)和薪酬量情況已經(jīng)確定。這一步常常從CEO對自己一年來已有業(yè)績進(jìn)行考核的書面自我考核開始。在一些公司中，這最后一步和下一年的目標(biāo)設(shè)定過程結(jié)合在一起。例如，在凡頓·哈德森公司，這是最頻繁地被援引為公司治理方面典范的公司之一，CEO對過去一年業(yè)績的自我考核和他在今后一年的目標(biāo)均在公司3月份會議上提呈給董事會的執(zhí)行委員會。
一種有效的設(shè)計(jì)形式是CEO對照目標(biāo)準(zhǔn)備一份有關(guān)去年業(yè)績的自我考核和一套有關(guān)未來目標(biāo)的書面材料。這些在所有的董事會成員中傳閱，然后由他們向治理委員會主席提交個(gè)人的書面意見。委員會總結(jié)一份有關(guān)董事們反饋的書面意見，并且提供一份給CEO進(jìn)行審閱。幾星期后，治理委員會和CEO會面，一起審查下一年的目標(biāo)，提供反饋意見，并且提出修改建議。就在第二天早晨，舉行全體董事會會議，CEO交上他的計(jì)劃并且進(jìn)行一般性討論。雖然他論述去年的業(yè)績，但是會議的大部分時(shí)間還是放在來年的目標(biāo)上。然后，到了月底，董事會必須另外再提出反饋意見或變革建議。
在下一個(gè)月，董事會舉行一次注重于前一年成果的一般性會議，而且由董事們簽署來年的計(jì)劃。由于高層管理設(shè)定的目標(biāo)建立在去年的基礎(chǔ)上，所以把對去年的考核和未來的目標(biāo)設(shè)定結(jié)合起來是有意義的。它也是一個(gè)提高時(shí)間效率的過程。同時(shí)，董事會把這些活動的每一項(xiàng)區(qū)別開來也很重要。如果太注重于它們的“結(jié)合”，則存在著在一次董事會會議上，某一項(xiàng)受到關(guān)注的程度不相稱的情況。就理想情況而言，在最后的業(yè)績審查階段，董事會成員會收到一張簡短的調(diào)查表，對照關(guān)鍵目標(biāo)對CEO的業(yè)績進(jìn)行考核。我們發(fā)現(xiàn)在應(yīng)用的績效考核表格中有大量的、各種各樣的內(nèi)容：有些利用沒有固定答案的問題，有的采用評分制，還有一些把這兩者結(jié)合起來。我們推薦結(jié)合的方法。評分制便于在一定時(shí)間段內(nèi)在董事會成員的考核中進(jìn)行比較，而且，它們顯然突出了董事們觀點(diǎn)之間的很大不同。沒有固定答案的問題提供了一種靈活性，能考慮到固定評分和目標(biāo)忽略的其他因素。為了確?？己诉^程的機(jī)密性，董事們可以把他們的考核委托給一個(gè)信托公司，如董事會的咨詢組織或法律顧問。由他們編制和總結(jié)所有的意見并提供一般性反饋，使董事個(gè)人保留匿名狀態(tài)。然后報(bào)告提呈給薪酬委員會或治理委員會，讓他們和CEO一起審閱。
在很多公司中，績效考核一直是非正式的，僅僅由董事之間進(jìn)行口頭反饋。然而，這種情況越來越趨向于書面反饋。例如，在1996年度光輝國際咨詢公司的調(diào)研中，只有28.3％的應(yīng)答者對CEO提供正式的書面反饋。到了1999年之前，這數(shù)字已攀升到42％。我們對1999年度光輝國際咨詢公司的數(shù)據(jù)分析表明，當(dāng)董事們給予CEO書面反饋以及口頭反饋時(shí)，董事們認(rèn)為考核過程更有效。
例如，對CEO有書面反饋的董事會對CEO考核的評分比沒有書面反饋的在有效性方面平均高出10％。把思想記錄在紙上的這一做法增強(qiáng)了CEO業(yè)績反映的透明度及更深刻的反思。它也可以為CEO提供反饋信息以供他們在會后進(jìn)行審核。最后，書面績效考核能確保每一個(gè)董事的意見都被傾聽?？陬^反饋在書面反饋之后很有用，它在全體董事會會議期間或者是一對一地進(jìn)行或在CEO的小組會議上進(jìn)行。
接下來一步是董事會薪酬委員會根據(jù)CEO的自我考核和有關(guān)外部信息進(jìn)行推薦。在這之后，應(yīng)該舉行一次全部由外部董事參加的會議，討論對CEO的考核結(jié)果和批準(zhǔn)最后的薪酬福利。有效的考核過程能夠而且應(yīng)該和薪酬有直接的聯(lián)系。例如，在考核的一開始，薪酬委員會給CEO在這一年的目標(biāo)考核等級，并且根據(jù)輕重緩急，考核每一項(xiàng)目標(biāo)對整體業(yè)績所占的比重。把這些加在一起進(jìn)行平均就產(chǎn)生單一的數(shù)字等級。這一數(shù)字和確定首席執(zhí)行官這一年收入的薪酬等級相聯(lián)系。