在過去的20年中，出現(xiàn)的一個(gè)最重要的公司治理實(shí)踐方法就是對(duì)CEO的業(yè)績(jī)考核。在多數(shù)的美國(guó)公司中，對(duì)員工進(jìn)行年度考核長(zhǎng)久以來(lái)一直是一種普遍的做法，而一般CEO可以免于進(jìn)行這種審查。然而自20世紀(jì)90年代以來(lái)，對(duì)CEO進(jìn)行正式評(píng)估的活動(dòng)風(fēng)起云涌。2000年光輝國(guó)際咨詢公司的調(diào)研結(jié)果指明，財(cái)富1000強(qiáng)公司中有三分之二(64％)的公司現(xiàn)在對(duì)CEO進(jìn)行正式評(píng)估。在最大的公司(那些年銷售額超過200億美元的公司)中，對(duì)CEO進(jìn)行評(píng)估則更普遍(83％)。
有幾種力量驅(qū)使對(duì)CEO考核的盛行。一種就是對(duì)CEO在公司中扮演的關(guān)鍵角色更重視。管理文化以著作的形式如潮水般涌來(lái)，論證公司最高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)執(zhí)行戰(zhàn)略、成功地進(jìn)行公司轉(zhuǎn)型等的重要性。而反映這一想法的各方面——尤其是CEO的薪酬水平，通過股權(quán)選擇而產(chǎn)生的巨大財(cái)富——在過去的10年中有了急劇的增長(zhǎng)。反之，這又要求CEO承擔(dān)更大的責(zé)任?？紤]到高層領(lǐng)導(dǎo)人的重要性和他們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的收入，正式評(píng)估CEO業(yè)績(jī)的自然壓力已經(jīng)增大。在美國(guó)，怎樣決定CEO的收入才算合理的壓力特別大，而最高層行政管理人員收入的提高也特別驚人。
從治理運(yùn)動(dòng)的立場(chǎng)出發(fā)，正式評(píng)估活動(dòng)可看成形使董事會(huì)與CEO的關(guān)系中變得更敏感和更積極主動(dòng)的潛在因素的一個(gè)實(shí)踐方法。最起碼，董事會(huì)能夠建立預(yù)先確定的實(shí)際目標(biāo)，由于能定期跟蹤C(jī)EO的業(yè)績(jī)，因此，評(píng)估可以作為董事會(huì)的預(yù)警系統(tǒng)，使它們能更有效地對(duì)業(yè)績(jī)很差的CEO做出處理。
另一種力量歸功于對(duì)CEO正式評(píng)估的普及。在過去的10年間，業(yè)績(jī)管理體系變得越來(lái)越成熟和普及。例如，全方位反饋和根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)衡量分發(fā)獎(jiǎng)金的方法得到急劇的擴(kuò)大和應(yīng)用。隨著這些實(shí)踐方法越來(lái)越普遍。對(duì)為什么公司最重要的員工——CEO——無(wú)須進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估越來(lái)越難被人接受。研究提示，強(qiáng)化這一趨勢(shì)的是，公司中包括CEO在內(nèi)的評(píng)估過程對(duì)公司考核體系的整體有效性有積極的影響。實(shí)質(zhì)上CEO是考核行為中的角色模范，而且他們的業(yè)績(jī)責(zé)任為其他人設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)然，進(jìn)行CEO評(píng)價(jià)中的挑戰(zhàn)是要把這項(xiàng)工作做好。僅僅問幾個(gè)評(píng)價(jià)上的問題或設(shè)定每年進(jìn)行核查的業(yè)績(jī)目標(biāo)是不夠的。在考核工作進(jìn)行得好的公司中，由董事會(huì)和CEO設(shè)定特定的、定義明確的目標(biāo)，然后采取克服業(yè)績(jī)考核中不足的步驟。評(píng)估要求有來(lái)自CEO和來(lái)自董事會(huì)成員的特殊投人。沒有適當(dāng)?shù)膶?shí)踐方法或投入不到位，評(píng)估很容易變成一種形式，在此期間每個(gè)人僅僅是走過場(chǎng)，最糟的是，它成了一種在董事會(huì)和CEO之間造成不和的做法。