◎作者簡介
邁克爾·波特(生于1947年)，擁有商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士和MBA學(xué)位。他作為一位早熟的天才，同時(shí)還擁有普林斯頓大學(xué)航空工程學(xué)學(xué)位。他26歲就在哈佛大學(xué)執(zhí)教。而且他的高爾夫球水平堪與職業(yè)選手媲美。邁克爾·波特現(xiàn)任哈佛大學(xué)商學(xué)院的教授，還是研究競爭戰(zhàn)略的學(xué)術(shù)權(quán)威。他有12本著述，并發(fā)表了大量文章。他最有影響力的著作包括《競爭戰(zhàn)略：分析行業(yè)和競爭者的分析》(1980)、 《競爭優(yōu)勢，刨造和保持優(yōu)秀表現(xiàn)》(1985)(Competitive Advantage：Creating and Sustaining Superior Performance)、《全球行業(yè)競爭》(1986)(Competition in Global Industries)、《國家競爭優(yōu)勢》(1990)(The Competitive Advantages of Nations)。《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》曾這樣評(píng)價(jià)“如果有人能夠?qū)⒐芾砝碚撟優(yōu)樽屓司捶膶W(xué)術(shù)教條的話，那么，這個(gè)人就是邁克爾·波特”。
波特是美國許多一流企業(yè)和跨國公司的競爭戰(zhàn)略顧問。并且，他在美國國會(huì)和商業(yè)團(tuán)體中，為制定相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策發(fā)揮了重要作用。同時(shí)他也被外國政府聘為顧問。他現(xiàn)在是美國競爭力委員會(huì)的執(zhí)行委員。該委員會(huì)是由一批商業(yè)、勞工和學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人在1986年成立的民問組織。
邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略：分析行業(yè)和競爭者的技術(shù)》(Competitive Strategy：Techniques for analyzing industries and competitors)提供了一種理性的解決長期困擾人們的戰(zhàn)略難題的辦法。這個(gè)問題像其他許多管理難題一樣，也存在著兩種完全相對(duì)的極端方法。一種就是實(shí)用主義者方法，主張企業(yè)對(duì)于自己所處的特定環(huán)境做出反應(yīng)。對(duì)于它們而言，競爭優(yōu)勢來自于及時(shí)、迅速地反應(yīng)。由于不存在什么預(yù)定方案能使競爭優(yōu)勢長期保持下去，因?yàn)槊恳环N情況都是惟一的。
另一種極端方法就是以波士頓咨詢公司為首的陣營。他們重視市場知識(shí)，認(rèn)為任何掌握了錯(cuò)綜復(fù)雜市場的公司，都可以做到降低價(jià)格、增加市場份額。
波特提出一個(gè)極富邏輯性的折衷方案——有三種“普遍性戰(zhàn)略”是對(duì)付競爭力量的可行方法。在波特的眼里，戰(zhàn)略被抽象成如何應(yīng)對(duì)競爭的選擇(有趣的是，波特曾說，關(guān)于普遍性戰(zhàn)略的想法是后來才被加進(jìn)書里的)。
第一個(gè)普遍性戰(zhàn)略就是差異化，在向顧客提供額外價(jià)值的層面上進(jìn)行競爭，這樣，顧客也將支付額外的費(fèi)用去彌補(bǔ)較高的成本。第二條就是成本領(lǐng)先，以最低成本向顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)。質(zhì)量和服務(wù)并非不重要，但削減成本已然成為企業(yè)的焦點(diǎn)。第三種普遍戰(zhàn)略是聚焦點(diǎn)。擁有明確戰(zhàn)略的企業(yè)會(huì)勝過那些戰(zhàn)略含糊的企業(yè)，或是那些試圖既多樣化又成本領(lǐng)先而腳踩兩只船的企業(yè)。波特指出：“有些時(shí)候，企業(yè)有可能成功地做到追求不止一個(gè)基本目標(biāo)，不過這種情況簡直是鳳毛鱗角。有效實(shí)施任何一個(gè)普遍性戰(zhàn)略通常需要全部的投人，如果有多個(gè)基本目標(biāo)，組織資源將會(huì)被分化?！?/p>
“一個(gè)企業(yè)如果不能在三個(gè)方向中選定一個(gè)作為自己的發(fā)展方向，那這個(gè)公司就會(huì)困在中間狀態(tài)——一種極度糟糕的戰(zhàn)略態(tài)勢?！辈ㄌ剡M(jìn)一步指出：“一個(gè)企業(yè)如果缺乏市場份額，資金投入，而且決定采用低成本戰(zhàn)略，那么，行業(yè)范圍內(nèi)的差異化肯定能夠避免低成本定位。由此，要么創(chuàng)建差異化，要么在一個(gè)更加有限的范圍內(nèi)降低成本。困在中間狀態(tài)的企業(yè)的收益率肯定高不了。它們或者丟失了大量追求低價(jià)位的顧客、或者為從低成本企業(yè)里奪回訂單而損失利潤，同時(shí)也會(huì)失去獲得高毛利的生意。困在中間狀態(tài)企業(yè)的癥結(jié)來自于模糊的企業(yè)文化和組織內(nèi)自相矛盾的組織安排和激勵(lì)機(jī)制?！?/p>
1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》向企業(yè)提供了一種理性的、直截了當(dāng)?shù)姆椒?，使得它們能夠從?zhàn)略困惑中解脫出來。在之后不到10年的時(shí)間里，企業(yè)將在所有層面展開競爭。它們既需要追求差異化、提高服務(wù)或加速發(fā)展，同時(shí)也必須追求成本領(lǐng)先，使產(chǎn)品比競爭對(duì)手更便宜。
波特在《競爭戰(zhàn)略》中的其他貢獻(xiàn)業(yè)已被證明具有強(qiáng)大的生命力：
“在任何行業(yè)，無論是本地企業(yè)還是國際企業(yè)，無論是生產(chǎn)產(chǎn)品還是提供服務(wù)，競爭的規(guī)則總是以5種競爭力量的形式出現(xiàn)的?！边@5種競爭力量是：
- 競爭對(duì)手的進(jìn)入(The entry o fnew competitors)：必須對(duì)新出現(xiàn)的競爭對(duì)手做出反應(yīng)，因?yàn)樗麄儾豢杀苊獾貢?huì)耗費(fèi)你的資源，使你利潤減少；
- 替代品威脅(The threat of substitutes)：如果你的產(chǎn)品或服務(wù)存在可替代產(chǎn)品，那么，你的價(jià)格將會(huì)大打折扣；
- 買方討價(jià)還價(jià)力量(The bargaining power of buyers)：如果買方有討價(jià)還價(jià)的能力，那么，他們就會(huì)使用它。這將減少毛利，最終影響利潤率；種競爭力量的形式出現(xiàn)的。
- 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力(The bargaining power of suppliers)：如果擁有超過你的權(quán)利，供應(yīng)商就會(huì)提高價(jià)格，使你的收益減少；
- 現(xiàn)有競爭對(duì)手的對(duì)抗能力(The rivalry among the existing competitors)：競爭引發(fā)對(duì)市場投入、研發(fā)和降價(jià)的需求，這些都會(huì)降低收益。
波特認(rèn)為：“這5種競爭力聚集在一起而形成的力量決定了一個(gè)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的獲益的能力、以及獲得超過資金成本的平均投資回報(bào)率的大小。在不同行業(yè)中，這5種競爭力是不同的，并隨著行業(yè)的變化而變化。”
《競爭戰(zhàn)略》提出的5種力量提供了企業(yè)了解具體行業(yè)的方法。在今天被更多地解釋為游戲規(guī)則。如果一個(gè)組織想在一定的市場內(nèi)具有影響力，它都必須改變和挑戰(zhàn)這些規(guī)則。